CEO revela estrategia de Wal-Mart México

Si 2009 fuera un supermercado, Eduardo Solórzano hubiera salido con el carrito lleno. Se supone que fue el año que la crisis nos pegó y la influenza dio el pinchazo final. Pero al presidente ejecutivo y director general de Wal-Mart México, eso no lo detuvo. Al tercer trimestre (y todo pinta para que así sea en todo el año), la empresa creció en todos su rubros, incluyendo ventas y ganancias superiores a 10% (sin crisis creció 12%, pero sin el efecto recesivo que se calcula será de -9% en el PIB), contra una pérdida generalizada en el sector.

Además, Solórzano estrena puesto: presidente y director general de Walmex México y Centroamérica. Esto no es porque desde Bentonville, sede de Wal-Mart Stores le hubieran dado nuevas responsabilidades, sino porque para cerrar con broche de oro el año, desde México se compraron las operaciones en la región. Es decir, con Solórzano al mando, Walmex creó empleos dentro y fuera del país, exportando el modelo de precios bajos que desde hace una década cambió la cara del retail en México.

En México, el modelo tiene sus fans (y no sólo entre los accionistas, que vieron un aumento por acción de 15.2% en los tres primeros trimestres del año), sino entre los clientes que buscan salir con más de lo básico en su carrito.

“Sí dan precios bajos, pero hay que buscarle, la competencia es rápida y ahorrar unos pesos es fundamental para mi bolsillo”, resume Luis García, un ingeniero en sistemas radicado en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México.

Esa política que Walmex aplica desde 1999 es uno de los dinamos que han jalado a la empresa. Y es que aunque tanto Soriana como Comercial Mexicana siguen su ejemplo, la combinación de ofertas, logística robusta y cuatro millones de metros cuadrados de piso de ventas le dan a Walmex una participación de casi 22% del mercado.

Y crece. Según un análisis de Santander, con base en reportes de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio (ANTAD), en septiembre las ventas en el sector crecieron 6.7%. contra 11.3% de Walmex. A decir de los analistas, “las ventas en misma tienda de Walmex pudieron haber crecido cerca de 5%, mientras que las de otras asociadas a la ANTAD pudieron haber caído más de 4%, manteniendo la tendencia de los meses anteriores”.

La ‘tropicalización’ del modelo que Walmex desarrolló en Estados Unidos ha sido la principal cruzada de Solórzano (de 51 años y presidente y CEO desde hace cuatro) cuando arrancó sus días como gerente del formato Supercenters.

Solórzano, uno de los 66 mejores CEO del mundo, según la consultora Brendan Wood International, recuerda el día que comenzó a desenredar la estrategia de abaratar miles de productos y lo cuenta en entrevista en las austeras oficinas de Wal-Mart en el Toreo, en la capital del país.

Cosas notables sucederán
Justo donde despachaba Jerónimo Arango, legendario directivo de Cifra y Aurrerá, Eduardo Solórzano da cuenta de la génesis del éxito de Wal-Mart.

“Aquí, Jerónimo Arango me dijo: ‘Yo no sé cómo le va a ir a usted, pero de que va a ser notable, va a ser notable’. Eso fue cuando me ofrecieron encabezar los Wal-Mart”.

Era 1999. Solórzano tenía dos años de haber regresado a Cifra, ya controlada por Wal-Mart, y le pidieron hacerse cargo de los Supercenters, una marca en problemas pues los mexicanos no se hacían a la idea de acudir a comprar a enormes tiendas, con pisos de venta y espacios de estacionamiento medidos en hectáreas.

Para crear un esquema exitoso, Solórzano dio una lucha “dentro y fuera de la compañía”, asegura. Y tras estudios de mercado y sesiones de lluvias de ideas con su equipo de planeación, “concluí que teníamos que hacer una propuesta que habíamos desechado años atrás, que era la de (traer) ‘Precios bajos todos los días’ a México”.

Revolución y café
Reacio a los reflectores, Solórzano casi no da entrevistas. No sólo es por la política de discreción que en el caso de los Walton y Wal-Mart es obligada, sino por decisión propia.

Por ello, parte de la biografía de Solórzano es conocida por muy pocos amigos y colegas. Lo poco que se ha sabido es que llegó de Nicaragua en 1977 a estudiar en el Tecnológico de Monterrey. El propio Eduardo cuenta que fue casi un accidente pues su idea era esperar los resultados de un examen de inglés para luego estudiar en Estados Unidos.

“Pero Monterrey me atrapó”, confiesa. En el Tec, contó con un mentor de lujo, Luis Ernesto Derbez (ex secretario de Relaciones Exteriores con Vicente Fox y actual rector de la Universidad de las Américas en Puebla).

“Era un muchacho brillante que resolvía de formas innovadoras los problemas de econometría”, dice Derbez. Al graduarse en economía, Solórzano regresó a Nicaragua a atender los negocios de su familia, principalmente en el ramo cafetalero, pero entonces estalló la revolución sandinista.

“Me tocó vivir la época revolucionaria del 79 y el 80”, dice Solórzano, recordando que salió del país en 1981. Es Derbez quien cuenta que Solórzano resultó herido en un ataque de los sandinistas.

“Lo trajimos de vuelta a que estudiara la maestría en la Universidad de las Américas”, cuenta Derbez.

Al poco tiempo, a Solórzano lo nombraron vicerrector de la UDLA. Luego, entre 1981 y 1984, aparte de sus actividades académicas, incursionó en algunas aventuras independientes, así como en proyectos con el gobierno brasileño. En la mesa también contemplaba regresar a Nicaragua a emprender negocios o ingresar al Banco Central.

Pero nada cuajó, por lo que emprendió el camino al DF donde su paisano Gilberto Pérez Alonso “me abrió las puertas de Cifra, pues trabajaba en Aurrerá”. Pérez Alonso, ex director de Finanzas de Televisa, es actualmente consejero de Casas GEO, donde encabeza la Sofol Conecta-T.

Así, con una pausa entre 1994-97, en que regresó a Monterrey para trabajar con Soriana (donde vivió la fusión Soriana-Soriamex), Solórzano pasó de puesto en puesto: “Hice un poco de todo, desde estar en tiendas (hasta) ahora tener la oportunidad de representar a 170,000 asociados”.

Desde el arranque
Mucho de lo que Solórzano ha implementado son piezas fundamentales de la independencia que la subsidiaria disfruta respecto del corporativo.

En esta especie de autonomía, a Walmex se le permitió comprar en diciembre de este año como tal las operaciones de América Central (que incluye las de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica). Según Solórzano, la empresa pagó 1,400 millones de pesos más una entrega de 593 millones de acciones.

A precio del día de la transacción, el costo de este paquete accionario equivaldría a más de 2,550 millones de dólares. Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de Walmex, dice que “es la primera vez que Walmart Stores confía a una subsidiara la oportunidad y la responsabilidad de operar un negocio en otra región”.

Con ello, los bonos de Solórzano han subido, al grado de que aunque en Bentonville lo quieren como vicepresidente de Wal-Mart para América Latina, el directivo lo ha rechazado, prefiriendo salir a comprar mercado.

“Desde el arranque de su carrera en Wal-Mart de México, Solórzano ha sabido marcar su territorio y la gente de Bentonville lo respeta como líder”, dice Daniel Casse, presidente de G100, un grupo privado que congrega a los 100 CEO de las empresas más grandes y significativas del mundo.

 

¿Encontró todo lo que buscaba?
Para pasar de un negocio que en 10 años domina una quinta parte del mercado y que en cinco años duplicó su tamaño (invirtiendo 45,500 millones de pesos), Solórzano comenzó a atacar por varios frentes. En el camino, aparte de tomar el pulso de todas las áreas de negocio, se dio tiempo de crear grupos de trabajo que han detonado nuevas empresas. “Bodega Aurrerá y Bodega Aurrerá Express son proyectos que se nos ocurrieron y dimos a este equipo. Esa innovación (será) buena parte del crecimiento futuro”, afirma.

Lo que Solórzano desarrolló es una especie de área de investigación y desarrollo, encabezada por lo que él denomina ‘campeones’: líderes libres con recursos y tiempo que le reportan directamente a él para buscar mejoras en productividad y eficiencia. Algunos de los logros son ahorros en centros de distribución. “Este año no hemos invertido en ello y la eficiencia aumentó”, dice.

En esta línea de producción de talento, los responsables de la firma reclutan a gente con potencial. “Es un grupo que varía”, dice Solórzano. “Ahora son ocho y de pronto son 16”.

Para Edmundo Vallejo, ex director general de General Electric México, los equipos de innovación que Solórzano ha creado son escuadrones con independencia que desactivan problemas y desarrollan áreas de crecimiento.

“Cuando tienes enormes líneas de productos, miles de proveedores y millones de clientes, es necesario tener gente enfocada en proyectos independientes”, dice Vallejo, ahora profesor del IPADE.

De su área de I+D (única en América Latina, según IDG Retail), Walmex ha generado conceptos de negocio exportables. “Limitar a esta compañía a México sería corto porque hemos construido un modelo de negocios (multiformato) que ha sido exportado”, dice Solórzano.

La muestra más inmediata es la compra en Centroamérica. Con ello, Walmex (que pertenece en 68% a Wal-Mart Stores y el resto en float al mercado) se hizo de 30,000 empleados y un negocio que factura alrededor de 3,500 MDD. Como jefe de una nueva trasnacional, Solórzano no percibe barreras al modelo exitoso de Walmex; después de todo, ya hay sinergia.

“A lo largo de varios años, Wal-Mart de México y WalMart Centroamérica han compartido talento y mejores prácticas que será más sencillo potenciar”, dice el directivo.

Con ello, Walmex se consolida como el modelo más exitoso de la firma de retail.

“Primero como director de operaciones, y luego como CEO, Solórzano juega un papel clave en el crecimiento de la empresa”, dice Chris Tilly, director del Instituto de Investigación sobre el Trabajo y el Empleo de la Universidad de California en Los Ángeles, y estudioso de Wal-Mart.

Si bien Solórzano reconoce que mucho del éxito de Walmex deriva del empuje con que los Arango dejaron a Cifra a fines de los 90, Tilly señala además que el CEO “heredó tremendas ventajas del liderazgo histórico de Cifra y el músculo financiero de Wal-Mart, así como sus excepcionales sistemas logísticos y sus redes de ventas”.

Propios y ajenos le reconocen a Solórzano su empuje y no dejan de ver una dualidad en su posición.

En esta dualidad participan tanto consumidores que están a la caza de los precios bajos (Comercial Mexicana y Soriana aplican la misma política y juegan a las pulsadas con Wal-Mart para demostrar que su ticket es el más bajo), hasta los proveedores que saben que tratar con el gigante es como vender su alma al diablo.

“Son caballeros con sombrero ajeno”, dice un proveedor de papel que pidió el anonimato. “Imponen los precios bajos a costa de nuestro margen. Sabemos que vender mucho a buen precio es mejor que vender poco y caro, pero con Wal-Mart tenemos presiones a diario”.

Tilly dice que Walmex podría hacer mucho por mejorar su relación con los proveedores, pero Solórzano asegura que entre 12,000 y 15,000 que hacen negocios con la empresa están listos para jalar parejo.

“Hemos construido una propuesta basada en ofrecer el mejor precio y eso requiere (…) ser operador de bajo costo, porque si eres un operador de alto costo no vas a poder vender más barato al cliente”, dice.

Además, Walmex es, en base a sus propias cifras, uno de los mayores promotores de las exportaciones mexicanas, toda vez que sus proveedores venden unos 4,000 millones de dólares a Wal-Mart Stores.

Tilly afirma que Solórzano merece tanto “palmas como silbidos”. “Depende”, asegura, “de cada parte involucrada, pues si bien podrían mejorar sus relaciones con proveedores y empleados, el éxito fenomenal de Walmex no ha podido ser igualado por ninguna otra región”.

Por ello, Bentonville le ha soltado a Solórzano las riendas. La subsidiaria decide sus inversiones y sus presupuestos anuales de forma independiente. “La inversión en capital, la decidimos nosotros al 80% y ya tenemos la de los próximos cinco años con luz verde”, dice el ejecutivo.

De ello deriva la postura de la empresa de acelerar la expansión este año, en que se supone que la crisis tocó a la puerta de todos y que la influenza cobró sus víctimas no sólo entre enfermos, sino en las cifras de mercado de casi todas las empresas.

“Su decisión para apurar la expansión a pesar de la crisis económica es una apuesta que tal vez reditúe o no”, dice Tilly. “Pero es una decisión valiente que a su vez le da un voto a la economía mexicana”.

Según el directivo, ya ve mejoras en el ticket de los clientes de Suburbia y Vips, su negocio de gasto discrecional que fue el primero en sentir los efectos de 2007, cuando casi nadie anticipaba la crisis por venir.

“Estamos en lo opuesto a 2007”; dice Solórzano. “Son síntomas (...) no puedo declarar o no puedo decir que (la crisis) se acabó o no se acabó, pero sí puedo decir lo que dispara nuestras decisiones de inversión”.

Entre los síntomas de mejoría, basados en su propio índice de la inflación (el cual se consulta desde el Banco de México para hacer benchmark), Walmex reporta incrementos en todos sus formatos en octubre de 2009 y, desde julio, una tendencia al alza como no se había visto en dos años.

“En Vips tuvimos el mejor mes de los últimos 22 meses en octubre. Empiezas a ver mejora en muchas de estas categorías de consumo discrecional”, dice Solórzano.

Ahora, con Solórzano de capitán, Walmex apunta a captar más capital y clientes con el Banco Walmart. Después de años de bregar contra el modelo, su director general, José María Urquiza, asegura que las condiciones están dadas para cerrar con 190 sucursales y más de 19,000 terminales de corresponsales bancarios en el país.

La filosofía del banco, dice Urquiza, es que “quien quiera tendrá acceso a los beneficios que da un banco: dinero seguro, capacidad de ahorrar y transaccionar, acceso a créditos” y la firma de la casa: precios bajos.

“Wal-Mart se preparó para asumir los tiempos difíciles, dice Guilherme Loureiro, presidente de Unilever de México (uno de los principales proveedores de Wal-Mart).

Según analistas de Santander, “es asombroso que en los primeros nueve meses de 2009 el desempeño de Walmex se logró sin sacrificar el margen bruto”. Y eso, aseguran, que la mezcla de ventas de Walmex fue de 50% de alimentos (contra 70% de sus rivales); es decir, gastos menos urgentes pues la gente vuelve a gastar.

Con una caída de empleos de 621,000 en todo el país, Walmex no sólo conservó los empleos de 170,000, sino que invertirá 11,800 MDP y abrirá casi una tienda por día, para cerrar con 25,000 plazas laborales más. “Es el récord de aperturas”, dice Solórzano, anticipando que, entre octubre y diciembre, abrirá 1.5 unidades al día.

Según Loureiro: “Escuché que en una ocasión le preguntaron a Sam Walton qué opinaba de la crisis y comentó que se había enterado pero decidió no participar en ella y yo considero que Eduardo adoptó la misma filosofía”.

El propio Solórzano lo retoma y afirma al referirse a la apertura de más unidades y las de Banco Walmart: “Los convencimos de que éste es el modelo correcto. Son muchas canastas pero nuestro modelo está hecho para superarlas crisis”.