Agrana Fruit presume rotación de 0.2%

Muchas jefas de las antiguas cocinas pensaban que el estado de ánimo del cocinero a la hora de preparar los alimentos se trasmitía a los comensales. Para Juan Sarracino, esta creencia es una regla. Sabe que los preparados frutales de su empresa llegarán a millones de personas en el mundo, por ello, siempre trata de mantener contento a su personal.

Para el director regional para América Latina y el Caribe de Agrana Fruit, líder mundial en el preparado de frutas para yogures, bebidas, confitería y panificación , los empleados son lo más importante en la empresa, sin que se trate de un muy usado cliché.

Si los empleados están a disgusto, trasmitirán esa sensación a todos los clientes a los que llegan sus productos y contando entre los compradores de sus pulpas a Nestlé, Yoplait, Danone y Lala, no puede darse el lujo de tener gente enojada.

Para Sarracino, la clave es la capacitación a todos los niveles, sin importar si son tiempos de crisis o de abundancia.

¿Qué ha hecho Agrana para retener a su personal?
Invertir en capacitación. Al año invertimos cerca de 2% de los ingresos de la empresa en capacitar personal, esto representa algo así como 2.5 millones de pesos al año. Tenemos una política de capacitación en la cual cualquier persona que se quiera capacitar en otra cosa puede tener una ayuda de la empresa. Si no es una habilidad que nos interese, podemos financiarle algún porcentaje para que le salga más económico el curso y se le descuenta de su sueldo.

¿Quiénes tienen acceso a esta capacitación?, ¿es selectiva o es general?
Todos son indispensables, por eso damos capacitación a todos los niveles: a los obreros, en habilidades esenciales; todos tienen un mínimo de preparatoria, muchos de ellos los elevamos de nivel porque no tenían ni siquiera primaria. Les montamos una escuela para que pudiera funcionar con un profesor del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos.

Tenemos también en el caso de los empleados de diferentes niveles donde la capacitación es autorizada de acuerdo con su función. Si yo tengo un contador, debe estar al día conforme las normatividades contables; como somos una multinacional de un corporativo europeo tenemos que manejar las iniciativas contables de Europa.

¿Cada cuánto se capacita a todo el personal?
Por lo menos deben tomar un curso al año. A niveles gerenciales y de directores, todos hemos estado en algún programa de alta dirección en el IPADE. También tenemos gente que ha participado en cursos del ICAMI.

La idea es que hablemos el mismo idioma, por eso el recurso humano es lo que menos queremos cortar, porque es gente que mi competencia ya va a tomar entrenada. De hecho, ya estamos viendo alguna mejora, no vale la pena dejar ir a una persona para traer otra nueva para capacitar.

Tenemos desde el 2000 con un esquema de capacitación, hemos tenido gente a la cual se le paga su maestría si es necesaria para el grupo. Les ofrecemos un plan de trabajo y conforme progresan más en sus estudios se avanza en el financiamiento hasta 80%, si la empresa pide una capacitación especial, se paga 100%.

También financiamos a los líderes sindicales. En un caso para que uno terminara la primaria, hasta la licenciatura en derecho. Alguien me dice que estoy loco por pagarle una licenciatura en derecho al líder sindical porque me va a meter a la cárcel, pero la verdad es que sirvió para llegar a mejores negociaciones a la hora de los contratos de trabajo.

¿Cómo se puede tener una partida fija para capacitación, en tiempos en los que todas las empresas están haciendo recortes de gastos?
Desde hace años tenemos un modelo de negocios flexible, la reducción de costos nunca la aplicamos en el área de recursos humanos, menos aún cuando nos ha costado tanto entrenarlos y prepararlos porque tenemos mucha gente en las plantas (234 empleados directos en su fábrica en Jacona, Michoacán) que hemos venido capacitando desde hace muchos años.

Estamos restringiendo gastos, pero en desarrollo del personal no es correcto hacerlo, el plan continúa sin cambios. Con lo que ahorramos en inversiones y cambio de equipos estamos costeando el programa.

Recortamos el número de viajes, estamos usando conferencias telefónicas y videoconferencias. Buscamos la reducción del uso de energía, podemos ser más eficientes y tratamos de ser más cuidadosos con la calidad de nuestro producto.

 ¿Pero nunca ha pensado que, ahora en tiempos que ya viene la recuperación, podría utilizar esos 2.5 millones de pesos de capacitación en algo que sea más rentable para la empresa?
El personal bien clasificado y bien capacitado nos va a ayudar a pasar cualquier crisis, cualquier problema, y el ejemplo es que no utilizamos financiamientos porque desde hace 12 años somos financieramente muy sanos.

Estimamos que nuestro crecimiento en volumen y ganancias de 2009 fue 7% superior al de 2008. El grupo de México es el más rentable de la organización a nivel mundial, con 10% del volumen que el grupo vende, aportamos a la holding 30% del EBITDA antes de regalías.

Para 2010 estamos pensando que 5% de crecimiento más que en 2009 puede ser realista.

¿Qué tan alta es su rotación de personal?, ¿la capacitación es un gancho lo suficientemente atractivo para retener a la gente?
La rotación es muy baja, de 0.2% de personal de planta de tiempo completo. El personal de confianza dura 10 años promedio, pero hay gente que tiene 25 años en la empresa, yo tengo 15 años.