Aprenda de las multilatinas
Lorenzo H. Zambrano, presidente del consejo y director general de Cemex, dice: “¿Y por qué no?”, al mencionar el último de los cuatro elementos que motivaron al corporativo regiomontano a salirse de México para, después de una conversión profunda, convertirse en el tercer productor mundial de cemento.
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El primer punto, recuerda, giró en torno a una sed de independencia con capacidad de acción. ¿Acaso tiene sentido presumir de compañía fuerte en el mercado local cuando se carece de la competitividad suficiente para operar en un entorno global?
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Además, con las adquisiciones y fusiones encima –sazonadas con los vaivenes financieros que colapsan los mercados bursátiles–, alguien puede comprar este tipo de empresa soberbia a un precio risible. Zambrano lo sabía. Pero también tenía más razones para internacionalizar a Cemex: “El segundo motivo es que ya no podíamos crecer en el territorio nacional”.
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En otras palabras, hacia 1987, la cementera llegó a una cuota de mercado relativamente alta. Esa situación trajo sobre sus espaldas la tercera razón: un elemento 100% financiero que provocó inconstancias en el flujo de efectivo y variaciones en las utilidades. Algo debían hacer. Por ello, la acción de probar suerte en otras tierras era inminente.
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“De no habernos internacionalizado –expresa Zambrano– hoy tendríamos una empresa muy líquida, con una situación financiera sólida, sin deuda, pero fácilmente adquirible. Ya no podíamos incrementar nuestra cuota de mercado con la compra de otras empresas, así que tuvimos que crecer en el exterior.”
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Vale destacar que los motivos de la cementera no están lejos de los argumentos que sustentan las estrategias de expansión de los grupos Bimbo, DST y Vitro; compañías que, junto con Cemex, encabezan el bloque de multinacionales latinoamericanas (multilatinas) más destacado.
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En “Multinacionales Latinoamericanas, desafío global”, un foro celebrado en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), los empresarios Daniel Servitje Montull, director general de Grupo Bimbo; Paolo Rocca, presidente de Grupo DST; Federico Sada González, director general de Grupo Vitro y Lorenzo Zambrano hablaron sobre las experiencias, acciones y retos futuros que acompañan al paradigma de moda: la globalización.
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Cazadores en la aldea
Pero antes, ¿cuántos factores intervienen en la transición de una empresa local a una multinacional? “Básicamente dos”, responde Bernardo Kosacoff, investigador de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y coautor del libro Proceso de Internacionalización de las Empresas Latinoamericanas.
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“El primer aspecto consiste en la finalización de un pasaje donde las naciones latinas vivían en un modelo de desarrollo semicerrado y, el segundo, surgió con las reformas en las economías latinoamericanas; transformaciones que cambiaron las reglas del juego para todas sus compañías.”
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A mediados de los 80, las empresas, sin importar su nacionalidad, enfrentaron un entorno completamente distinto y experimentaron la necesidad de mejorar sus procesos administrativos y tecnológicos. Las aspiraciones internacionales, sin embargo, no aparecieron en todos los integrantes de la familia empresarial latinoamericana.
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Al mismo tiempo, conceptos como la administración del conocimiento, generación de valor, economías de escala y alianzas estratégicas tomaron fuerza entre los líderes de la gestión corporativa e invadieron la cabeza de los directores generales globales.
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Las oportunidades de negocio, fuera de los países de origen, parecían multiplicarse. No obstante, el requisito de admisión –para disfrutar de la tierra prometida– estaba muy claro: inútil presentarse sin las bases de una organización flexible y abierta a la diversificación cultural.
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Bimbo acudió al mercado internacional por tres razones, según explica Servitje:
1) “Quedarnos en un solo país, a la postre, significaría tener una empresa muy grande pero poco competitiva;
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2) miramos oportunidades en el mercado latinoamericano y en el sur de Estados Unidos, es decir, detectamos una demanda insatisfecha entre los consumidores hispanos;
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3) y descubrimos la oportunidad de hacer cosas diferentes, crecer en esas zonas y fortalecernos en nuestro país”.
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Arriesgar, aprender y triunfar fueron los objetivos marcados. Las exigencias del entorno crecieron al mismo ritmo que las necesidades de los consumidores. Las empresas, entonces, debían cumplir.
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Ya no bastaba con expresar los deseos de internacionalizar las operaciones. Ya no convencía el perfil de una compañía familiar, grande y local. De hecho, las exigencias del cliente espigaron.
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“Decidimos ser más agresivos –comenta Rocca, también director general de Tamsa, la filial-hermana de DTS– y responder a los cambios que sucedían al exterior. Sentimos la necesidad de ser líderes en nuestros países, en los sectores base de nuestra operación. Por eso decidimos comprar empresas en otras naciones, apostarle a la expansión y al crecimiento internacional.”
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La gran enseñanza
Pero incrementar el número de activos –medidos en fierros y ladrillos– no tenía sentido sin fortalecer el valor principal de las empresas: el recurso humano. El personal, la gente que hace posible la conquista de otras tierras, no podía quedar olvidado; arrojado a su suerte en el coliseo global.
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Las empresas que iniciaron la aventura de la internacionalización aprendieron una lección: la experiencia del directivo maduro y la energía de la gerencia joven pueden coexistir. El aprendizaje resultó doloroso, pues en el camino se desprendieron de varios elementos valiosos. Las pérdidas, aún, son incalculables.
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“En Vitro, por ejemplo, fortalecimos las operaciones en el extranjero porque sentimos nuestras fronteras amenazadas y contábamos con un grupo de personas dispuesto a jugársela en el crecimiento internacional. Teníamos la motivación para salir a otros mercados y posicionarnos con muchas ventajas”, recuerda Sada.
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¿Pero, cuándo asociarse y cuándo entrar directamente? “En nuestro caso concreto –agrega el directivo– concluimos que debemos, siempre, buscar el control total del socio extranjero para trasladar nuestros valores y objetivos al nuevo mercado.”
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Los cuatro empresarios, luego de expresar los motivos que los impulsaron a iniciar sus operaciones en el extranjero, coincidieron en tres aspectos fundamentales:
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La diversificación geográfica, además de enriquecer la cultura de la organización, inyecta recursos financieros vitales que sostienen a la compañía en momentos de inestabilidad en su país de origen. El recurso humano es un elemento indispensable para posicionar el producto, servicio o marca al grado que los consumidores sienten a la compañía como parte de su forma de vida.
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Flexibilidad y creatividad, así como la experiencia en el mercado de origen, producen valor agregado que genera la diferenciación con respecto a la competencia local.
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En otras palabras, antes de iniciar una estrategia similar a las multilatinas, estudie sus triunfos y tropiezos en los terrenos internacionales. Sígales la huella y, sin suda, su empresa formará parte de este selecto club.