Banco para los ovidados
Si usted vende fiado, querrá conocer a Jorge Alberto López. Él hace todos los días lo que para otros tiene el cariz de trauma nacional: la recuperación de créditos. De 19 años, es uno de los 13 jefes de cartera que todas las mañanas –aún los domingos o, mejor, sobre todo los domingos–, montan su motocicleta y salen a las bravas calles del oriente de la ciudad de México para visitar en sus modestas viviendas a los cientos de deudores. Hace cobranza para las tiendas de Grupo Elektra , cadena propiedad de Ricardo Salinas Pliego, ampliamente identificado como magnate de la televisión, y en menor medida con los negocios que le aportan la mayor cuota de ingresos: los establecimientos comerciales.
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Incrustadas en barrios populares de 270 ciudades del país, las 850 tiendas Elektra, en sus formatos mega y convencional, Salinas y Rocha, Bodega de Remates y The One se han convertido en claves para esta rama de los negocios del empresario. En ellas es posible adquirir desde un televisor o un celular hasta una suscripción a internet, lo que les permite aportar alrededor de 15% de los ingresos de Grupo Elektra , que en 2001 ascendieron a $15,608 millones de pesos.
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Tanto como su aumento en número, el crecimiento en estos establecimientos depende de la suma de servicios. Entre los que se han agregado más recientemente está el revelado de rollos fotográficos (Fotofácil) y los contratos mediante los cuales los clientes amplían el plazo de cobertura de las garantías de los artículos que adquieren (Milenia).
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Lo último es Banca Azteca, entidad financiera a través de la cual Grupo Salinas formalizará una de sus actividades más viejas: la concesión de crédito. A partir de junio, las cuentas por cobrar de los 2.1 millones de clientes registrados en las bases de datos de Credifácil serán administradas por el nuevo organismo, lo mismo que las 980,000 cuentas de ahorro acumuladas en Guardadito, un servicio financiero que hasta ahora había sido operado en alianza con Banca Serfin.
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Elektra hizo sus primeras ventas a crédito en 1954, cuatro años después de su fundación; salvo los momentos en que las devaluaciones del peso pusieron en jaque su modelo basado en la comercialización de productos en su mayoría importados, esta firma –que nació como fabricante de transmisores de radio– ha aprendido a vivir de pequeños abonos semanales recaudados entre consumidores de bajos ingresos.
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Engrane financiero
Con un capital inicial de $25 millones de dólares, Banca Azteca buscará ser el engrane que hace falta a esta maquinaria comercial que es Grupo Elektra. En una sola tienda, los clientes pueden comprar a crédito artículos de línea blanca y electrónica; cobrar o enviar giros nacionales e internacionales ; adquirir computadoras, software y contratar acceso a internet a través del portal todito.com; comprar tarjetas de prepago para teléfonos Unefon y aparatos de radiolocalización móvil; abrir cuentas de ahorro, contratar seguro de vida, revelar rollos fotográficos, adquirir garantías extendidas e incluso canjear cupones por regalos a nombre de otras compañías.
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La misión de Carlos Septién, recién nombrado director general de Banca Azteca y con amplia trayectoria en el medio bancario, será alimentar el motor del mecanismo. La primera fase de su tarea será equilibrar los montos de captación de ahorro con los de créditos otorgados –el año pasado atrajeron $400 millones de pesos, pero prestaron $4,200 millones–. Para hacerlo utilizarán la base de clientes e infraestructura de las tiendas con el fin de conseguir depósitos y eventualmente generar otro tipo de créditos, señala Ursula Wilhelm, de la calificadora de deuda Standard & Poors.
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La diferencia con el resto de los bancos, señala, es que ya tiene los clientes. “No parto de cero”, asegura el directivo, un administrador de empresas de 49 años.
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Como siempre, la oferta de servicios estará destinada al mercado popular. Una parte la constituyen los consumidores clasificados en el estrato E, con ingresos menores a $200 dólares. Los clientes por excelencia son aquellos con ingresos promedio de $200 a $3,000 dólares mensuales, clasificados en los segmentos C y D –en esta escala está 87% de la población , lo que Elektra quiere ver como indicador del potencial de crecimiento de su modelo de negocio–.
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Prestar dinero en esta época puede ser considerado una decisión arriesgada, pero hacerlo a un sector que en general carece de garantías parece una locura. De por sí, el crédito al consumo ha estado deprimido; representa apenas 1% del producto interno bruto (PIB), de acuerdo con cifras de Deutsche Bank, mientras que en Brasil equivale a 6%, en Chile a 5% y en Estados Unidos a 16%.
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La cartera vencida de Elektra demuestra que no es así: las cuentas con retraso superior a 90 días son sólo 3%.
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La labor de López contribuye a eso. La mañana del pasado 13 de abril visitó a la familia Monroy, que habita en una de las tantas zonas deprimidas del Distrito Federal; él autorizó créditos a tres de sus integrantes con un valor aproximado de $9,000 pesos para la compra de electrodomésticos. El saldo de la visita fue positivo: recaudó el abono de dos de ellos y la promesa de pago del tercero para más tarde. Al final todos cumplen, dice muy seguro, sólo hay que ser paciente, amable y firme.
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Está tan convencido de ello que aprovechó la visita para invitar a los Monroy a constatar en las tiendas las ofertas de 10% con motivo del día de las madres.
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El vínculo entre los jefes de cartera y sus clientes es más estrecho que el de un simple cobrador. A la señora de la casa le preocupa la vulnerabilidad del empleado frente a los asaltantes, por lo que recomienda se le sustituya la motocicleta por un auto; él, a su vez, dice ir en contra de la imagen del recaudador voraz. “Prefiero hacerles notar el costo de no mantenerse al corriente.”
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Servidor y amigo
La de López es una labor clave. Además de la cobranza, tiene entre sus funciones autorizar créditos, inducir a los clientes a hacer nuevas compras y, próximamente, se le pedirá que promueva a conciencia el abanico de servicios. La compañía mide su esfuerzo en términos de la lealtad generada. Calcula que 38% de su cartera la componen clientes con una antigüedad de cuatro años o más, 36% tiene de uno a cuatro de serlo y 26% se sumó a la lista en los últimos 12 meses.
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El comando del que López forma parte, un total de 13 jefes de cartera, sale cada día de la Mega Elektra Tláhuac con la misión de recuperar 12,000 cuentas con atraso. Son supervisados por Juan Velázquez, otro joven apenas unos años mayor, quien traza la ruta que cada uno debe recorrer y los ayuda a localizar a los deudores vía telefónica. En un mapa colocado en la pared aparece coloreada la zona que tienen asignada. En los nueve meses que tiene funcionando la oficina, el área se ha ensanchado notablemente, asegura, siguiendo una trayectoria espiral. En el país suman 5,000 las personas de la compañía involucradas en el tema del crédito.
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Es casi seguro que de las 190 cuentas que López tiene asignadas 60 requieran de la intervención de Velázquez; están en la categoría de inactivas, lo que significa que se han dejado de recibir abonos hace más de 21 días. Para estos deudores puede ser que hayan acabado las gentilezas. El sistema de cobro está diseñado para castigar la moratoria. Aplica una tasa de medio punto porcentual al día, más IVA, sobre el monto de lo no pagado, lo cual ocurre a partir de los 14 días de atraso. De no ponerse al corriente, el moroso verá cómo una avalancha acumulada de recargos le cae encima.
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Eso no detiene a López. Hay que saber a quién darle crédito, dice con su característico estilo en relación a una versión que escuchó por ahí: que en Ecuador o Guatemala la compañía enfrenta serios problemas porque sus empleados prestaron a diestra y siniestra. Él tiene sus claves, comenta, desde observar el orden y la limpieza en que viven los que le solicitan el préstamo hasta percatarse si se trata de familias integradas y si ambos esposos están involucrados en el asunto.
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Elektra no deja todo a la astucia. Dota a los jefes de cartera de unas pequeñas hojas con las preguntas que deben formular y establece un sistema de puntos asociados a la situación económica del solicitante para calificar a los sujetos de crédito, como sueldo, número de integrantes de la familia que tienen un empleo, etcétera. La riqueza de su base de datos es considerada por Deutsche Bank como lo más cercano a un buró de crédito.
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Fuera del closet
Banca Azteca no pretende una revolución. La apertura de cuentas de ahorro y préstamo lo ofrece Elektra desde hace cuatro años a través de Guardadito, un servicio de ahorro que cerró 2001 con 980,000 cuentas con saldo promedio de $400 pesos. En su historia reciente también figura un intento por adquirir un banco, Banca Quadrum, con el cual llevó a cabo en 2000 un programa de promoción de créditos hipotecarios para la adquisición de viviendas de interés social; la operación se frustró a raíz de que la institución financiera fue intervenida por las autoridades. No obstante, quedaron de manifiesto las capacidades de Grupo Elektra para aprovechar las tiendas en la concesión y cobranza de créditos.
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Otro segmento que se espera apoye el nuevo frente de negocios son las transferencias de recursos . Un estudio de Merrill Lynch estima que el monto de dinero que mueve la organización suma al año $900 millones de dólares. De esta cifra, calcula, la cadena obtiene ganancias por $135 millones de dólares provenientes de la comisiones que carga a sus clientes por el servicio.
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Joaquín López-Dóriga, analista de la correduría Deutsche Bank, considera que el tráfico de recursos le ofrece a la corporación un mercado cautivo para progresivamente ofrecer otro tipo de servicios. Cuentas de ahorro y tarjetas de débito, entre otros, especifica la firma Merrill Lynch.
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Por fin, la aspiración de hacer de las tiendas sucursales bancarias está a punto de cumplirse; de hecho, 200 de ellas cuentan ya con bóvedas-despacho para alojar a los cajeros, de acuerdo con Javier Sarro, director de Grupo Elektra. Todo ello explica que Deutsche Bank haya titulado el análisis sobre el significado de este paso El banco que siempre existió... hoy sale del closet.
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Sarro, que trabajó para Banca Quadrum antes de incorporarse al grupo ejecutivo de las empresas Salinas Pliego, no puede sino conceder que es un encabezado acertado. “El plan de negocios es relativamente sencillo – señala–. ¿Qué queremos? Más de lo mismo.” Banca Azteca no hace sino continuar –“potenciar”, aclara él– el programa Credifácil, que popularizó el eslogan “Abonos chiquitos para pagar poquito.”
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La tecnología también ya existe. La base de datos, con información de cinco millones de cuentas, de las que más de dos millones tienen créditos activos, es un enorme registro con información acerca de dónde viven los clientes, con quién, en qué condiciones, qué bienes han adquirido, cómo los pagaron, etcétera. Un preciado acervo que, a decir del entrevistado, pocas empresas tienen y que contribuyó a que la Secretaría de Hacienda les otorgara la licencia para operar el banco, algo que no ocurría desde 1994.
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En próximas fechas, los jefes de cartera serán equipados con una pequeña terminal portátil de computadora, similar a la que se usa en la empresa de mensajería Federal Express, donde podrán encontrar historiales crediticios, consultar estados de cuenta, reportar pagos, expedir recibos e ingresar datos de nuevos solicitantes.
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Una de las ventajas de hacer lo que hacían antes, pero ahora con un banco, es el financiamiento. Lo más natural es que una institución de esta índole tenga un renglón de deuda abultada, dice Sarro, algo que no es aceptable para una empresa comercial.
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Pero el que se incruste en una cadena comercial tiene sus riesgos, señalan analistas. “¿Significa que si quieren tener más sucursales tendrán que abrir nuevas tiendas?”, cuestiona Francisco Chevez, analista del sector comercio en Salomon Smith Barney. Deberían hacerlo si quieren captar más ahorro, además de que la cadena no ha crecido en los últimos tres años, agrega.
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La operación del banco debe separarse completamente de la de Elektra y TV Azteca, apunta Wilhelm, de Standard & Poors, pues no deben convertirlo en la fuente de financiamiento para el resto de las compañías de Salinas Pliego.
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Otro foco de atención es el aspecto operativo. Manejar un banco es mucho más complejo que lo que Elektra hace actualmente, continúa el analista. Hay que encontrar fórmulas para aumentar su capacidad de captar ahorro (en cada cuenta hay, en promedio, apenas $500 pesos), y a la vez mantener bajos los costos operativos.
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Su experiencia en el manejo del crédito “abonero”, comenta, no necesariamente sirve a la hora de otorgar un crédito hipotecario o automotriz. “El manejo del riesgo es un reto muy claro.”
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Por otra parte, Grupo Salinas también ha tenido fallos. En 2000, su director salió al mercado con una noticia: abría la puerta del sofisticado y lucrativo mercado bursátil a los pequeños ahorradores. Puso a la venta lotes de acciones con valor de $10,000 pesos de su empresa de telecomunicaciones, Unefon; aceptaron la oferta alrededor de 10,000 personas.
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Hoy, 18 meses después, cada uno de esos noveles inversionistas ha perdido $3,100 pesos. ¿Qué pasó? Los agentes encargados de la colocación y la compañía misma advirtieron que se trataba de una inversión de largo plazo, y eso puede significar cualquier cosa. Analistas financieros dicen que las expectativas de la firma pecaban de pretenciosas, sobre todo si se considera la competencia que existe y el fracaso de las negociaciones de Unefon para asociarse con un operador internacional.
-Pero eso no cambia un balance claramente positivo. No por nada el propio Salinas Pliego confió alguna vez a un periodista: “La televisión es sexy, el negocio es Elektra.”