Cómo venderle a Goliat

Un horno, 30 charolas y dos cocineros. Con estos pocos ingredientes empezó la historia de Galletas Don Antonio, una empresa de Aguascalientes que hoy vende 145,000 piezas diarias en los autoservicios de Wal-Mart de Monterrey, Saltillo, Colima y Zacatecas. La suerte de esta marca cambió en la Feria Regional de Productores donde Antonio Moreno Núñez, el dueño, logró el primer lugar de ventas en 2004. A partir de entonces, Wal-Mart, los supermercados Superama, las Bodega Aurrerá y los clubes de compra Sam’s, podrían participar del auge de las galletas sin conservadores endulzadas con fructuosa de agave azul.

- “Venderles fue nuestra salvación porque las tiendas de abarrotes compran en Sam’s”, comenta el empresario de 47 años, impaciente por cubrir más anaqueles del gigante. “Ya no me da miedo surtir a toda la República”.

- Su impaciencia es comprensible. Muchos productores mexicanos querrían ver sus productos en unos establecimientos que reciben 663 millones de visitas cada año. Los clientes desembolsaron $139,863 millones de pesos en 2004 en los 694 puntos de venta de Wal-Mart, una cifra que triplica las ventas de Soriana, su competidor más cercano en el sector del menudeo mexicano.

- No sólo el tamaño importa, Wal-Mart vende más de $63,000 pesos por cada metro cuadrado contra un promedio de $30,000 pesos que venden sus competidores. Tiene el liderazgo en ventas, pero también en eficiencia.

- “Ellos crecen 10% cada año y esto es suficiente garantía para hacer nuevas inversiones y planes de crecimiento”, dice Jorge Treviño Sada, director general de La Reynera, un fabricante de escobas de Nuevo León que duplicó sus ingresos al vender a Wal-Mart en México, Estados Unidos y Canadá. La expectativa de alto crecimiento llevó a la empresa a invertir más de $12 millones de dólares en los últimos seis años que destinó a la compra de nuevas tecnologías. La escobera desmitifica la leyenda de que sólo a las grandes marcas se les abren las puertas del gigante.

- El mensaje sería que Wal-Mart también muestra su cara amarilla y sonriente a los pequeños y medianos empresarios, siempre que haya precio que bajar y valor agregado que ofrecer. Una estrategia que permite a la compañía competir a nivel mundial sin perder los mercados locales.

- “Los alimentos son un negocio regional. Si queremos satisfacer los gustos del consumidor en cualquier zona del país, también necesitamos un catálogo de productos locales”, explica Eduardo Solórzano, presidente y director general de Wal-Mart México, sentado en una sobria sala de juntas en las oficinas centrales en Wal-Mart Toreo, cerca de los límites entre el DF y el Estado de México. A pocos metros de esta sala, se ven las estrechas áreas acristaladas donde los gerentes de producto se sientan con los proveedores.

- El gigante no gasta en lujos. Para el ejecutivo de 48 años, las oportunidades de los pequeños están en los nichos que los grandes dejan vacíos. Poco a poco, la empresa ha cambiado su política de compra para formar una lista de 11,000 proveedores mexicanos.

- “Cada vez, Wal-Mart desarrolla más proveedores pequeños capaces de diseñar productos exclusivos, para crear la diferencia con el resto de sus competidores”, comenta Marc Monsonego, director general de la consultora Neoris y experto en autoservicio. Para él, “es conveniente diversificar a los proveedores para evitar que una gran empresa imponga sus condiciones. Esto garantiza seguir con la estrategia de reducción de precios”.

- El énfasis por los nuevos proveedores locales arrancó con la llegada de Solórzano en febrero de 2005. “Antes, no eran tan importantes ni estaban en la estrategia como lo tenemos al día de hoy”, reconoce el ejecutivo panameño que empezó su carrera en las tiendas Aurrerá en 1985.

- Pero algunos dudan de la conveniencia de venderle a esta empresa. Wal-Mart se involucra con los proveedores y los presiona para buscar mejoras permanentes en eficiencia. “Eso es una parte buena y provechosa. Pero lo que ya no es tan provechoso, es que aprovecha su poder de compra para exigir precios 5% más bajos del que manejan otros autoservicios con el mismo producto”, dice un gran proveedor que solicitó el anonimato. Los artículos que desfilan en los pasillos de Wal-Mart tienen que obedecer la famosa frase de “precios bajos siempre” de la compañía fundada en 1962 en el pueblo de Bentonville, en Arkansas. La frase es un mandato difícil para muchos proveedores porque es de una revolución para los autoservicios que operaban con ofertas en lugar de tener márgenes pequeños en forma permanente. “Aun cuando las negociaciones para entrar a Wal-Mart son duras, una vez que estás adentro se cumplen los compromisos”, dice Monsonego.

- A pasos agigantados
Estos beneficios ya los vio Escobera La Reynera, una empresa familiar fundada en 1918. Hace seis años, facturaba $17 millones de dólares que el año pasado se convirtieron en $36 millones. El botón de su crecimiento es Wal-Mart que compra la tercera parte de su producción. Y como él, otras empresas mexicanas exportaron $2,000 millones de dólares directamente a Wal-Mart en Estados Unidos. Sus ventas en Canadá y el país vecino son cuatro veces mayores a las que coloca en el mercado mexicano. Desde 1921, ya exportaba escobas de mijo a Estados Unidos, pero con Wal-Mart, cambió de esquema. “Antes vendíamos a intermediarios que nos presionaban para bajar los precios. La opción fue vender directamente a tiendas como Lowe’s, Dollar One Store, Home Depot y Wal-Mart”, declara Jorge Treviño Sada, director general de la firma que genera 70% de sus ingresos en el exterior.

- Ahora Treviño prepara la siguiente etapa de La Reynera, que será vender en los autoservicios de Alemania, Corea y el Reino Unido, a través del sistema proveeduría mundial (Global Procurement) de Wal-Mart, que promueve los artículos más competitivos en el mapa internacional de tiendas. “Esperamos entrar en ocho o 12 meses”, adelanta Treviño.

- Todo esto es posible gracias a una gran seguridad en plazos de pago de 45 días, sin retrasos ni multas. “Con otras cadenas batallamos mucho porque hacen negocio financiero con los proveedores”, explica. Es decir, los competidores de Wal-Mart hacen descuentos a los pagos por multas que aplican con las cláusulas de contratos y servicios.

- La principal preocupación de Treviño es la competitividad de sus artículos para mantenerse como proveedor internacional. Pero venderle a este gigante, tiene un precio. Wal-Mart de Estados Unidos los audita cada seis meses, mediante encuestas con empleados, pláticas con sindicatos, revisiones a las prácticas de seguridad industrial, procesos y manuales.

- Poco a poquito
Treviño es consciente de que Wal-Mart paga siempre a tiempo y a cambio, los productores deben cuidar el inventario y los precios de sus propios artículos. “Si nosotros nos ocupamos de cuidar la logística, ellos se enfocan en los puntos más importantes de su negocio. Nosotros resolvemos los retos logísticos de Wal-Mart”, explica.

- Pero hacer la tarea del gigante es difícil para muchos. Hace ocho meses que Sanissimo, de Monterrey, vende tostadas horneadas a Wal-Mart, pero el proceso ha sido más complicado de lo que imaginaban. “Es difícil entender el sistema de resurtido porque es muy sofisticado”, confiesa Francisco Torres, director comercial de alimentos Sanissimo.

- Wal-Mart cuenta con un programa de cómputo llamado Retail Link (vínculo minorista, en inglés) que registra todo, desde las existencias, los pedidos, las ventas y hasta las rutas de las mercancías. “La cantidad y la calidad de la información que da a sus proveedores es algo que ninguna cadena mexicana puede hacer y eso da una ventaja a los productores para competir a nivel regional y nacional”, asegura Joaquín Ley, analista financiero de Santander Serfin.

- Torres, tiene un equipo que revisa los datos de cada centro de distribución porque aprendió que cualquier error en el manejo de este sistema provoca un desastre. Si no surten a tiempo, el programa registra menos ventas y la próxima vez hará pedidos más bajos. “Es un tache muy malo porque todos queremos que los pedidos sean más grandes siempre”, relata el empresario. Después de tres meses, la productora de alimentos entendió el sistema y ha logrado surtir 80% de los pedidos, pero la meta es completar todas las órdenes.

- La información del sistema para el proveedor, juega a favor de los planes a futuro. Por ejemplo, Torres sabe que sus mejores clientes están en Ciudad Obregón, Sonora, pero sus peores ventas están en zonas marginadas del Distrito Federal.

- “Puedo ver cómo funcionó el evento con demostradoras en Sinaloa. Y también, me doy cuenta que debo llevar presentaciones más chicas y baratas a los lugares donde el público es muy sensible al precio”, adelanta.

- Sanissimo incorporó nuevas estrategias bajo el modelo Wal-Mart. Por ejemplo, dejó de distribuir con sus propios camiones. “Yo prefiero rentar su red de distribución porque es más económica y tiene acceso a todo el país”, añade Torres.

- Esto es uno de los mejores motivos para venderle a Wal-Mart. “Los proveedores pequeños y medianos tienen la oportunidad de convertirse en proveedores nacionales gracias a la red logística”, explica Solórzano. Con esta infraestructura, La Reynera, quitó seis centros propios de distribución y redujo en 8% los costos fijos de camiones y choferes. El ahorro sirvió para invertirlo en maquinaria y tecnología nueva.

- Y es que entrar con este gigante, exige grandes inversiones. “Nos obligan a innovar”, dice Francisco Torres que ya montó el área para desarrollar nuevos productos.

- “Sólo queremos productos que agreguen valor”, explica el presidente de Wal-Mart México. Solórzano fue comprador de Aurrerá hace 20 años y recuerda que todo mundo le ofrecía “el mejor caldo de pollo”, pero sólo aceptaba las marcas que el consumidor ya conocía y consumía. “Si alguien nos hubiera ofrecido consomé de pollo para adelgazar hubiera sido distinto”, recuerda. En las categorías con exceso de demanda, sólo acepta a las marcas líderes, en cambio hay huecos de abarrotes que dan oportunidades de negocio para productos innovadores. Tal fue el caso de las galletas sin conservadores Don Antonio, de las tostadas al horno en lugar de otras fritas y de las escobas de plástico con cubetas, recogedores y sacudidores incluidos.

- Ante todo, los esfuerzos de innovación valen la pena. Sanissimo empezó con 50 empleados, hoy tiene 140 y el próximo año quiere contratar a 70 personas más. Cada mes, factura más de $1 millón de pesos y el crecimiento es prometedor. Llevan siete meses subiendo el nivel de ventas sin alcanzar techo, y por eso, el sonriente empresario, ya aventura entrar a Wal-Mart de Estados Unidos en 2006.

- ¡Son imposibles!
Pero no todo es miel sobre hojuelas para la unión de mexicanos con la estadounidense. Sergio Díaz Chávez, dueño de Distribuidora de Porcinos, sólo ha pasado malos tragos con la gran cadena de supermercados. Hace seis meses, Wal-Mart tachó a esta empacadora de su lista de proveedores por los resultados de su auditoría . La empresa cuenta con la certificación Tipo Inspección Federal (TIF), el máximo reconocimiento sanitario que otorga la Secretaría de Agricultura y Ganadería (Sagarpa), “pero Wal-Mart se fija en detalles que están fuera de las normas sanitarias”, reclama el empresario.

- Antes de la auditoría, Distribuidora de Porcinos surtió un tráiler con 30 toneladas de carne empacada al alto vacío, pero Wal-Mart detuvo el pedido durante cuatro días porque encontró bolsas mal selladas. Entre otras cosas, Díaz protesta que la entrega de productos debe hacerse en una tarima rentada por una compañía que Wal-Mart designa. Si el centro de distribución tarda en regresar la tarima o la pierde, el proveedor pagará estos conceptos.

- Raúl Larios, dueño de Comercializadora Mexicana TIF 230, opina que “es aceptable una inspección estricta de higiene, pero el valor agregado que exigen y los riesgos de que regresen todo son muy costosos”. Ante nuevas exigencias en el empaque, la entrega y el uso de nuevas tecnologías, “es probable, que venderles deje de ser rentable para algunos proveedores”, dice Enrique de la Madrid, presidente del Consejo Mexicano de la Industria de Productos de Consumo, un organismo que representa a 41 grandes proveedores.

- Por su parte, Enrique Patiño Adorno, presidente de Agroindustrias TIF de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, opina que Wal-Mart usa barreras comerciales disfrazadas de medidas sanitarias. “Todo está enfocado en dar justificaciones para importar carne con precios muy bajos de Estados Unidos, Canadá y Chile”, señala Patiño, quien también es propietario de Abastos Cuautitlán.

- Sin embargo, la cadena sí compra a porcicultores de Sonora y Mérida, cuando sus precios son más bajos que la carne importada. “A lo barato, Wal-Mart no le ve problema sanitario”, asegura Patiño.

- La carne es uno de los productos sustituibles por la competencia o las importaciones con subsidio y por esta diversidad de oferta, Wal-Mart fija condiciones duras a los productores. “Los proveedores de menor tamaño no cuentan con el volumen necesario para imponer sus condiciones. Y por eso, Wal-Mart tiene mayor fuerza para establecer términos de pago, aportaciones para campañas publicitarias o para nuevas tiendas, descuentos por pronto pago, descuentos por entregas centralizadas y descuentos por no devolución”, explica Monsonego, de la consultora Neoris.

- Hasta las empresas grandes sufren presiones para vender más barato a Wal-Mart. De la Madrid explica que a las grandes marcas les interesa mucho vender al mejor cliente y por eso son más flexibles con Wal-Mart.

- El costo de los precios bajos
“No somos monedita de oro porque no todo mundo está contento”, responde Solórzano.

- Y es que la famosa frase de ofertas todos los días ha sido difícil de aceptar entre clientes y proveedores. Para cumplir esta estrategia, Wal-Mart trabaja muy cerca de sus proveedores, con el fin de supervisar sus procesos, darles seguimiento y asesorarlos según sus modelos de eficiencia. “Realmente, existe un compromiso por crear cadenas productivas y desarrollar empresas pequeñas y medianas. Los números de Wal-Mart le permiten tomarse el tiempo para hacerlo porque ganan dinero”, señala Monsonego. Aunque se meten hasta en la cocina de los empresarios, el dueño de La Reynera no los califica de entrometidos, “sólo se involucran con sus proveedores”, contesta. Las exigencias de Wal-Mart son tan demandantes, que Monsonego aconseja a los empresarios medir el tiempo y los recursos dedicados al gigante mundial. Muchas empresas se desarrollan para servir por completo a Wal-Mart, pero pueden toparse con un alto en el tamaño de los pedidos. “Esto ha hecho que empresas quiebren, mi consejo es que crezcan con otros clientes adicionales al mismo tiempo”, declara el especialista.

- Por lo demás, conviene venderle a la empresa número uno del mundo. Porque sin dudas, hay espacio para nuevos productores en el agresivo plan de crecimiento de Wal-Mart en México, que este año piensa abrir 70 unidades más y expandir 12% su capacidad instalada. Se trata de una inversión de $8,200 millones de pesos que muchos empresarios pueden aprovechar. “Continuarán bajando los costos de proveedores para recompensarlos con mayores volúmenes de venta”, explica el analista Joaquín Ley. Los que entran, pueden sentirse del otro lado. “Trabajamos para convertirnos en la mejor opción de compra para cualquier proveedor”, sonríe Solórzano.