Compras inteligentes
IBM no se equivocó cuando dijo, hace cuatro años, que internet revolucionaría la forma de hacer negocios. Uno de los testimonios más contundentes del impacto se encuentra en el ámbito interno de la compañía: en su planta de manufactura de Guadalajara se desarrolló un sistema electrónico para el manejo de la cadena de suministro. La solución aumentó el valor de la producción –de $1,600 a $3,600 millones de dólares– durante los últimos tres años.
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La paradoja es que la fábrica alguna vez enfrentó la amenaza de cerrar sus puertas –si no alcanzaba los niveles de competitividad de las plantas hermanas–. Tres ingenieros de la operación tapatía diseñaron una estrategia de compras en línea que, además de alejar el peligro de la clausura, sirvió de plataforma para el actual despegue.
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Según Daniel Delfín, director de Abastecimiento de la planta de manufactura de IBM de México –y quien con Alberto Wario y Humberto Gómez Barrera (director de cadena de suministro y arquitecto de desarrollo de software, respectivamente) comparte la autoría del proyecto–, sin la tecnología, la filial tapatía no hubiera crecido tres veces desde 1997. “Al contar con una herramienta de productividad, la corporación nos ha brindado cada vez más negocios”, apunta Delfín.
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Lo mejor, valora Eduardo Razetto, presidente y director general de IBM de México, es que la operación de Guadalajara se ganó el respeto del corporativo como precursora en la aplicación del e-business en áreas de materiales y líder en e-procurement; al punto que el concepto se exporta a otras instalaciones de IBM en el mundo. “Es un ejemplo de lo que una empresa mexicana puede conseguir al utilizar los beneficios de internet”, comenta Razetto.
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¿Por qué instala una empresa un sistema de e-procurement? Las razones fundamentales son: no desperdiciar recursos materiales, reducir los costos por inventarios y hacer más eficientes los procesos de manufactura. Las empresas que recurren a la tecnología solicitan, y reciben, estrictamente lo que necesitan para fabricar un producto. No almacenan elementos innecesarios –adiós a los inventarios– y adquieren los componentes que realmente son indispensables en ese momento. La plataforma de e-procurement se encarga, precisamente, de evitar que ocurran los desperdicios: monitorea necesidades del sistema de producción, solicita reabastecimientos, regula costos de fabricación y administra pagos a proveedores.
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Delfín reconoce que la implantación del sistema de e-procurement no hubiera sido posible de no iniciar, cuatro años antes, una reingeniería en los procesos de compras de la planta. A partir de la reestructuración, se estableció el mecanismo de jetway, sistema –también desarrollado en casa– que enlaza la instalación tapatía con sus proveedores locales.
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El jetway consiste en un kanban (o almacén, ver ilustración, página 79)que está unido a la planta y donde el proveedor, previo pronóstico de IBM, conserva partes que son de su propiedad para un turno de inventario. Desde ese almacén, el fabricante surte en forma directa a las líneas de producción. Cuando el producto está terminado y listo para embarcarse, el sistema determina cuántos componentes posee la mercancía y genera electrónicamente el pasivo de pago. “Todas las transacciones se realizan sin papel. El cambio de propiedad ocurre hasta el final de la línea, lo que significa –para IBM– tener cero inventario de partes”, señala Delfín.
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El proyecto arrancó con jetways de empaque, shells (partes metálicas), y shipgroups (juego de teclado, publicaciones y CD para recuperar información), después se incorporaron los de tarjetas electrónicas y displays y, a partir de diciembre, el de licencias de sistemas operativos. En total hay 15 proveedores que funcionan bajo el esquema, lo que representa 25% del valor de las compras de producción de la planta.
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El jetway, dice Delfín, también ofrece ventajas a los proveedores. Francisco Herrera, gerente general de Ureblock, enumera los beneficios observados por la compañía fabricante de empaques: “Información oportuna sobre los requerimientos del cliente –conociendo datos reales y habilitando una respuesta flexible a los constantes cambios de demanda y de modelos–; reducción de costos por optimación de inventarios; aumento del valor de los productos manufacturados, y crecimiento en el mercado –al aplicar exitosamente el modelo con otros clientes–”.
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El triángulo del e-procurement
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Las transacciones electrónicas se incorporaron al jetway en enero de 1998; el concepto permitía trabajar con los proveedores locales, pero de forma tan integrada que éstos prácticamente vivían en la planta. Otro problema radicaba en el millar de fabricantes extranjeros, regados por todo el mundo, con los cuales se mantenía un sistema tradicional de adquisiciones. En esos casos, los requerimientos se realizaban vía teléfono, fax o correo electrónico, lo que provocaba confusiones en términos de materiales pedidos y materiales entregados. Ahí, el reto era cómo reproducir el jetway con los proveedores internacionales para mejorar la calidad y eficiencia del proceso total. Tomando como base la web, la solución fue diseñar una plataforma para transmitir electrónicamente las operaciones de compra entre IBM y sus abastecedores.
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La aplicación, expone el director de abastecimiento, fue desarrollada en Lotus Notes. Al mismo tiempo, la organización construyó una página web para proveedores. De igual modo, el programa se interconectó con el sistema ERP (Planeación de los Recursos Empresariales, por sus siglas en inglés) que funcionaba en la planta, con el objetivo de que el ERP –de la firma SAP– consolidara toda la información que recibiera la herramienta de e-procurement.
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Desde sus inicios, la solución fue gradualmente fortalecida con diversas transacciones para hacerla más funcional. A grandes rasgos, explica Delfín, el proceso comienza cuando, al correr el Programa de Requerimiento de Materiales (MRP, por sus siglas en inglés), se sube a la web la información del pronóstico de compras de la planta por las próximas 13 semanas, a fin de que el proveedor realice una planeación. Si el fabricante confirma el pronóstico en 48 horas, IBM establece un compromiso de adquisición, en tanto que el proveedor manda el embarque hacia Guadalajara –notificando al sistema sobre los componentes que están en tránsito–.
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El material se recibe en el Replenishment Service Center (RSC), un centro de resurtido –operado por una firma de servicios local, pero construido y habilitado por IBM– donde los fabricantes extranjeros mantienen sus inventarios, durante una o dos semanas, a cambio de pagar una cuota por pallet o caja (lo que evita instalar un almacén propio). Un vez que la plataforma SAP libera una orden de producción a la línea, al mismo tiempo envía un requerimiento de embarque al RSC, para que el centro contiguo a la planta realice el resurtido directamente en la línea de producción –donde el material es recibido y se crea el compromiso de pago–. Al final de la jornada, el sistema genera las facturas, las cuales se presentan a los proveedores para su aprobación. Éstas son enviadas al área de cuentas por liquidar de IBM, que se encarga de su programación y de concretar el pago electrónico vía banco.
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A partir del primer trimestre de 2001, informa Delfín, SAP incluirá en la herramienta de e-procurement el estatus de pago. “Será llamado un end process, proceso que empieza cuando los proveedores conocen los pronósticos y termina cuando se les avisa que ya se generó el pago correspondiente”.
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A la fecha, 100 proveedores de la planta trabajan con todas las funciones que implica el sistema, mientras que otros lo aplican parcialmente –utilizando sólo la parte de pronósticos o de facturación electrónica–. “Es una labor de culturización, una tarea de crear la confianza de que la relación electrónica es más válida que cualquier otra”, ataja el directivo. De hecho, adelanta que, en el primer trimestre, el programa arrancará en forma piloto para la adquisición de partes y refacciones de mantenimiento de maquinaria y equipo, lo que implica la integración de 450 proveedores internacionales.
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Conquistadores tapatíos
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A través del sistema, durante sus tres años de vida, se han realizado compras por valor de $3,000 millones de dólares, con resultados que superaron las expectativas iniciales. Entre los más significativos destacan un aumento en la rotación de inventarios (al pasar de 12 vueltas en 1997 a 60 al cierre de 2000) y la consiguiente disminución de su costo financiero, acceso a precios de oportunidad, simplificación del proceso de facturación, y reducción del nivel de destrucción de partes obsoletas o dañadas (de 1 a 0.5% del valor de los productos).
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En lo que corresponde al flujo de efectivo, la operación tapatía de manufactura dejó de ser deficitaria (antes, en promedio, recibía de la corporación 10 días de capital de trabajo), para convertirse ahora en una operación superavitaria en cinco días. Todo ello, afirma Delfín, hace que la planta de Guadalajara sea una de las más competitivas en costos y que reporte los resultados financieros “más altos del corporativo”.
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El proceso de logística de materiales, advierte el entrevistado, es una relación ganar-ganar; los proveedores también comparten beneficios, como mejora en el proceso de planeación, información sobre el inventario en toda la trayectoria, eliminación de facturas rechazadas, capacidad de reacción rápida cuando hay cambios por parte de IBM, mayor valor agregado para el cliente, etcétera.
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Debido al éxito del proyecto, otras instalaciones hermanas lo están adoptado. Es el caso de la división de almacenamiento de IBM, con sede en Alemania, que convirtió al sistema –en 1999– una plataforma para controlar siete sitios internacionales. A partir de noviembre de 2000, la solución quedó instalada en la planta de Raleigh –mediante una réplica diseñada en el occidente mexicano que corre desde Guadalajara–.
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La fama del sistema tapatío podría extenderse más allá del mundo “ibemista”, puesto que la división de propiedad intelectual de la firma ya registró y adaptó el proceso para implementarse en compañías externas. La marca fue registrada en la oficina de patentes de Estados Unidos con el nombre de I-LMS (Intelligent Logistic Management System; Sistema Inteligente de Administración de Logística) y, según uno de sus inventores, hay varias empresas interesadas en adquirir la licencia de uso.
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Dado que la optimación de la estrategia de e-procurement es una constante, Delfín señala que al sistema se le añadió otra función: subir a la web la información del inventario que posee la filial tapatía. Con ello, el proveedor adquiere un panorama completo del inventario en tránsito hacia Guadalajara, de lo que hay en el RSC y de cuánto tiene la planta en su proceso de producción.
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Con la nueva aplicación, el fabricante es dueño del inventario hasta que se manufactura el producto; es decir, toma del jetway el concepto de pago por consumo, de modo que el inventario de IBM también sea cero. A partir de este cambio, cuyas primeras transacciones se concretaron con éxito en diciembre de 2000, el sistema empezó a denominarse jetway 2, y con él se espera que la rotación de inventario se incremente de 60 a 100 vueltas para el año 2001.
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De momento, entre lo que ahora se distingue como jetway 1 (al que también se le han agregado transacciones electrónicas) y jetway 2 suman 95% de las compras de materiales de producción la planta, y el resto sigue manejándose en forma convencional. “Son proveedores mundiales muy grandes, los cuales también están desarrollando sus propios sistemas de e-business y que tienen interés en que se use el de ellos”, argumenta Delfín.
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Mientras tanto, la planta de manufactura de IBM espera que en el futuro converjan los dos sistemas en uno solo. De lograrlo, significaría otro paso adelante en la creación de una nueva generación de sistemas de logística.
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