El imperio del ISO
Las oficinas de la delegación miguel hidalgo del Distrito Federal, ubicadas en un viejo convento, brillan por su eficiencia. Medidores biométricos controlan la entrada de los empleados; un módulo de información con computadoras procesa la información fuera del edificio; el ciudadano puede hasta presentar quejas por internet.
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“Ya atendemos las reclamaciones dentro de un promedio de cinco minutos –comenta Salvador Morales Pérez, subdirector del Centro de Servicios y Atención Ciudadana de la dependencia, gobernada por el PAN, que tiene en su demarcación colonias como Lomas de Chapultepec y Lomas de Reforma–. Antes de la instrumentación del sistema de calidad el rango era superior a 20 minutos.”
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Una nueva religión conquista el mundo. No se dirige a personas físicas, sino a personas morales. Su Meca es Ginebra, tiene ocho principios en lugar de 10 mandamientos y su bendición al cumplirlos es la calificación ISO. Sus adeptos son organizaciones, sus sacerdotes empresas de certificación y su deidad tiene un nombre: calidad.
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El movimiento se gestó entre los céspedes inmaculados de los campus de las escuelas de negocios estadounidenses y se aplicó en firmas multinacionales de capitales enormes, empleados hipercapacitados e infraestructuras robustas. Países desarrollados lo aplicaron con éxito en sus reformas gubernamentales. México lo hace desde 2000.
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Se trata de aplicar reglas para todo. Una vista a las normas propuestas en abril: 10 nuevas en construcción, una en ética de gestión de organizaciones no gubernamentales (ONGS), seis en transporte y distribución de energía eléctrica, 16 de medio ambiente, tres en artículos para niños, y la lista sigue. El gran motor de esta normalización es la necesidad de los países europeos de estandarizar sus procesos para integrar la Unión Europea (UE).
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Además, las entidades nacionales lo pueden usar como un mecanismo para proteger su mercado contra productos no certificados.
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A partir de 2000 esta ola irresistible encontró el precipicio escarpado de un aparato de Estado arraigado en 71 años de priísmo. Punto central en la administración del presidente Vicente Fox es el gobierno de calidad total, con los ciudadanos como clientes y el gobierno como gran proveedor de servicios.
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“México es único, porque ningún otro país en el mundo se ha puesto a certificar todos su procesos –comenta Luis Andrés García, director general de la certificadora española AENOR–. Lo que está pasando aquí es muy radical.” Según él, 80% de las certificaciones en trámite son para entidades gubernamentales.
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En realidad, el primer mandatario se puso por meta certificar sobre todo la Presidencia y 50% de las entidades federales en este sexenio. Su partido fue el primero que a escala mundial certificó algunos de sus procesos internos en marzo de 2002. Ese mismo año, Fox se comprometió a dar un aumento de sueldo de 5% a todos los empleados de su administración que trabajaran con procesos certificados. Ya 647 áreas del gobierno tienen calificación ISO-9000, y hay 300 inspectores cuidando su calidad.
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Lógicamente, donde un proceso de Estado se puede parecer más a uno empresarial y donde mejor funciona esa política es en las empresas paraestatales que cuentan con la mayoría de certificados ISO otorgadas.
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La Comisión Federal de Electricidad (CFE) está en un esquema de calidad en 90%. “Podemos competir a escala internacional –afirma Julián Adame, subdirector técnico de la organización–. Las empresas extranjeras nos quieren comprar, pero por qué no pensar que nosotros podemos ir a adquirir firmas extranjeras también. Por esta razón la CFE es un modelo.”
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Éxitos parecidos se advierten en Pemex y en Luz y Fuerza del Centro. Pero no todo ha sido miel sobre hojuelas.
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Irónicamente, tres años después del cambio, aunque los críticos reconocen las buenas intenciones de este gobierno empresarial, critican su eficiencia. Fue exactamente la aplicación de una ideología corporativa al sector público donde surgió gran parte de los problemas.
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“Hemos hecho muchos esfuerzos, pero los resultados son muy pocos –evalúa un funcionario, que por razones de la representatividad de su cargo pidió permanecer anónimo–. La gente que llegó con el gobierno de Fox es bien intencionada, capaz, honesta, pero ha quedado sin resultados.”
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Según la letanía de la calidad, el primer axioma para llegar a una cultura de calidad es la satisfacción del cliente.
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“Los secretarios de Estado son gente del mundo de negocios, llegaron como fundamentalistas de las ideologías empresariales”, expone Felix Martínez, director de Servicio a Particulares del Instituto Federal de Acceso a la Información (AFAI). El modelo ISO está completamente enfocado a la relación con los clientes, pero –se pregunta el entrevistado– ,“¿Quiénes son los clientes de una Secretaría de Turismo? ¿Los turistas?, ¿los hoteleros?, ¿los taxistas?, ¿las agencias de viajes? El cliente en el sentido empresarial no existe, hay muchos grupos diferentes con sus propios intereses. Por esta razón, acercar la gestión desde tal perspectiva simplemente no es eficaz.”
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Los defensores de tal política niegan este punto. “Sólo lo dicen con el fin de buscar pretextos para no entrarle al ISO –opina Julián Adame, también responsable de la habilitación de estrategias de calidad del gobierno federal–. El sistema ISO ya se está adaptando. El ciudadano es el cliente. Además el entorno mundial exige estos procedimientos.”
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La CFE, con sus 80,000 empleados, se puede comparar en tamaño con cualquier dependencia del gobierno. El funcionario asegura que lo que se puede hacer con la paraestatal se puede hacer también con el gobierno federal. “Es cuestión de generaciones, antes de que la hayamos cambiado totalmente. Si no se logra la primera vez, lo hacemos una segunda o tercera vez, pero finalmente vamos a lograr el cambio.”
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La política empresarial global
Un símbolo de los problemas que pueden surgir en el gobierno tecnocrático es la mesa de control de Los Pinos, que mide aproximadamente 1,000 indicadores: la cantidad de computadoras entregadas, los pacientes del IMSS o los estudiantes de primaria, todo proyectado en la pared. Como si México fuera una nave aeronáutica con el Presidente como piloto.
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“Fue un desastre– comenta un empleado público cercano a la Presidencia–. El mandatario se encerró en la mesa de control. Estaba llamando a las secretarias, preguntando qué pasó con algún indicador. No se puede gobernar sólo con cifras. Es mucho más una cuestión de acuerdos. Afortunadamente ya casi no las usamos.”
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Un documento clave en el movimiento hacia el gobierno de calidad son las conclusiones del Comité de Gestión Pública de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) de 1997, que habla constantemente de los ciudadanos como clientes.
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En realidad, el Estado es más que un proveedor de servicios. “A escala federal no puede simplemente esperar que los clientes le digan qué hacer. Hay que ser mucho más proactivo, y formular políticas. La relación gobierno-ciudadano simplemente no es la misma que la relación proveedor de un servicio o producto hacia sus clientes.”
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La palabra “calidad” surgió entre los medievales que estudiaban a Aristóteles para indicar la forma en la cual algo es, en contraste con su esencia. En el uso común la empleamos para indicar la medida en la cual algo cumple con un ideal. La bicicleta de la más alta calidad es aquella que se parece más a la bicicleta ideal. En el contexto empresarial el vocablo tiene un significado diferente.
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“Algo tiene calidad en la medida en que satisface los deseos y hasta los caprichos del cliente –refiere Alfredo Esponda, director general de CENCADE, certificador de calidad–. Si tengo sed y tomo agua y me satisface tiene calidad.”
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La palabra, en este contexto, remite a dar a la gente lo que quiere, lo cual es mucho más difícil de averiguar cuando se abordan procesos muy complicados, en los cuales los clientes no están bien definidos.
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Ahora cada departamento mismo está definiendo qué es calidad, “muchas veces en la manera que les permita sacar las certificaciones lo más rápido posible”, observa el funcionario anónimo. El término en este sector, dice, se ha vuelto muy relativo.
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Antes del cambio, los departamentos del gobierno tenían dos agendas: una correspondía al trabajo propio del departamento y otra a la agenda política del titular. “Cuando los funcionarios del gobierno de Fox llegaron, estuvieron completamente dedicados a la agenda del departamento –comenta la fuente de alta representatividad–. Las reglas del juego cambiaron, pero la estructura de los departamentos no. Como consecuencia, 50% del poder discrecional quedó en manos de los niveles medios de la burocracia, que lo aplican como quieren.”
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Las políticas de los países desarrollados están más o menos establecidas. Para ellos la cuestión es ser más eficientes.
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“Aquí todavía hay que construir un sistema administrativo eficaz –agrega el entrevistado– y los modelos de gobierno empresarial no tienen este punto de vista. Nos faltó enfoque en las áreas básicas de la política publica.”
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Sin embargo, han tenido sus puntos de luz.
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Resultados
Ejemplo contundente del valor que puede tener la instrumentación de sistemas de calidad en procesos adecuados es el área de Atención Ciudadana en la Delegación Miguel Hidalgo. La certificación tardó un año para los 12 empleados de este organismo. Requirió revisar todo el sistema de documentación y las responsabilidades de cada uno, ponerlos en esquemas de mayor eficiencia, capacitarlos sobre la nueva forma de trabajar, habilitar los cambios parte por parte y, finalmente, invitar a una empresa de certificación para ganar el ISO-9000.
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“Fue como tener dos trabajos, hubo reuniones los fines de semana y fuera de horas de trabajo –cuenta Morales–. Entonces fue muy importante sensibilizar a la gente respecto a que valdría la pena. Pero ya funcionamos mucho mejor.”
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Otra paraestatal que esta ganando terreno en el asunto es Pemex, que ya cumple en 70% las normas de calidad. Su esperanza es que los sistemas habilitados y el ISO le ayude a frenar la venalidad en aéreas sensibles.
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“Frente a la sociedad, el problema más grande de corrupción que tenemos está en el área de recuperación de suelos –reconoce Rafael Fernández de la Garza, director corporativo de Seguridad Industrial y Ambiental en Pemex–. Pero desde hace dos meses estamos integrando una matriz de información que servirá en la toma de decisiones y habrá de operar en función de sistemas de calidad para frenar la discrecionalidad en el campo.”
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Con el fin de obtener la calificación ISO todos los procedimientos tienen que ser documentados, algo que hará la desviación de fondos más difícil.
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La tercera gran paraestatal adentrándose al esquema de calidad es Luz y Fuerza del Centro, que presenta un avance de 30%.
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“Nuestra empresa tiene una larga historia y maneras fijas de trabajar –reseña Carlos Fuente Villa, asesor de la Subdirección de Fábricas y Talleres de la organización–. No vemos tanto la necesidad de cambiar todo para meter otras formas de operar. Sin embargo, tenemos certificación ISO en la producción de partes.”
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Cabe señalar que el proveedor de fluido eléctrico de la ciudad de México tiene una cultura sindical muy fuerte, lo que hace difícil aplicar los cambios.
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Los sistemas de calidad surgieron en el mundo militar, migraron hacia los negocios multinacionales y finalmente llegaron al sector público. La marcha de éxito de la política corporativa parecía imparable. Esto ya no parece tan claro.
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“La más grande contribución de esta ideología empresarial en el gobierno fue la transparencia –indica el funcionario próximo a la Presidencia–. Por lo demás, no hay mayores resultados. Pero hemos aprendido y ya trabajamos mucho más en forma tradicional.”
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Las políticas van y vienen.