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Innovación de alto rendimiento

Ahora que los accionistas buscan algo más que utilidades, los ejecutivos de primer orden alientan a

Su empresa fabrica zapatos. Fascinado con la -creatividad, usted pone en marcha un equipo para que le ayude a generar ideas -nuevas que incrementen las posibilidades de su negocio. Pasada una semana, el -grupo creativo sale con una ocurrencia muy seria para elaborar un tipo diferente -de... jabón. Si la propuesta no le sirve a usted para diversificar su -producción, quizá quiera venderla a otra corporación que pueda aprovecharla. -Este ejemplo, un tanto extremo, no es ninguna broma: forma parte de las teorías -de Robert Shelton, firme creyente de la innovación como un proceso que va mucho -más allá de los límites de la creatividad que, hasta ahora, han marcado la -mayoría de las empresas.

- Shelton es director de Tecnología y -Administración de Innovación de la consultora Arthur D. Little. -Hewlett-Packard, Raychem, Compaq, Sun Microsystems, Bank of America, Microsoft y -SC Johnson son algunas de las compañías que siguen sus preceptos para -incrementar la productividad o cambiar su mentalidad de gestión. Ahora trata de -que su mensaje se oiga también en las empresas mexicanas.

- Innovación es una palabra que sirve de motor a -muchos consorcios para sobrevivir en una época en la que la búsqueda del -cambio, tanto al exterior como al interior de las organizaciones, resulta -crítica para conservar la buena salud. Pero, contrariamente a lo que se cree, -el proceso de innovación no es exclusivo de las empresas de alta tecnología o -de los departamentos de Investigación y Desarrollo: según las teorías de -Shelton, la innovación es un proceso que afecta a todos los niveles de la -empresa.

- Para ello, Shelton y su equipo llevan 10 años -desarrollando una metodología que pueda ser aplicable a cualquier tipo de -empresa: “Innovación significa una cosa distinta de lo que era hace 20 años. -Su definición incluso ha cambiado en el último lustro, porque ahora conocemos -mejor las preguntas que hay que plantearse. Hasta hace poco, ser innovador era -ser capaz de sacar al mercado nuevos productos y servicios. Pero eso es sólo -una pequeña parte de toda la ecuación.”

- Para el consultor, la búsqueda de innovación -tiene que ver también con proveedores, clientes intermedios y finales, -empleados e incluso con las operaciones financieras de la compañía. Y todo -ello para perseguir UAN meta única: ser generador de valor para la corporación -en todas sus áreas. “La creación de valor financiero para una empresa -también tiene que ver con un proceso de creatividad. Las compañías más -innovadoras demuestran que tienen mejores resultados contables y, al final, -logran más valor para sus accionistas.”

- ¿Y cómo buscar esa constante creatividad? La -innovación aparece cada vez que surge un reto, ya sea externo, como la -competencia, o interno, como la falta de dinero o la llegada de un nuevo -liderazgo. ¿Un ejemplo? “Hasta mediados de los 80, Chrysler apostaba a la -calidad como cualquier otra empresa manufacturera. Terminó en la bancarrota y -sus directivos ya no tenían dinero suficiente para gestionar la empresa de la -manera en que lo hacían sus demás competidores. Entonces inventaron un -concepto distinto de calidad para integrar a sus procesos y productos las ideas -que recibían de clientes y proveedores.”

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- - Creatividad sin límites
-Así pues, el auténtico proceso de innovación abarca a todos y cada uno de los -departamentos de la empresa. ¿Y qué persona sería responsable de coordinarlo? -Para Shelton, es necesario crear una nueva figura en la empresa que reporte -directamente al director general: se trata del Chief Development Officer (CDO) -o, si se prefiere, el director general de Desarrollo. “No se trata de -conjuntar un equipo que proporcione tips para mejorar la gestión, sino que -genere ideas innovadoras en mercadotecnia, relación con los clientes, -operaciones, proveedores y productos.”

- El CDO debe tener a su cargo un grupo que -trabaje continuamente en generar posibilidades que puedan ser redituables para -toda la compañía. “Además, las innovaciones no sólo están destinadas a -ser aprovechadas por la empresa en la que trabaja. También pueden ser una -manera de incrementar el negocio: muchas compañías en Silicon Valley obtienen -sus utilidades por vender sus ideas a otros corporativos. Hay que buscar la -generación de valor en todos los aspectos y no restringirse a su único ámbito -de actividad.”

- El entrevistado insiste en que la innovación -no se refiere a la eficiencia, sino busca la oportunidad: no se mide con el -objetivo marcado, sino con las ocasiones y los negocios creados. Requiere de -procesos que involucren a todas las áreas de la empresa y de gente que no sólo -piense en la finalidad porque pierde la perspectiva.

- ¿Fomentar la creatividad puede ser sinónimo -de menor disciplina? “Ese dilema es parte de la tensión natural que siempre -debe existir entre creatividad y gestión. Hasta hace dos años, Apple era un -lugar extremadamente creativo: había nuevas ideas siempre, pero casi nunca se -correspondían con la creación de productos. Es necesario saber negociar entre -la libertad para ser creativo y la disciplina para llevar esas ideas al mercado. -Por eso innovación no es sólo creatividad. Lo que se necesita es una -estructura para que ésta surja: saber cuándo hacer las cosas y cómo verificar -su calidad. Es posible estructurar la interacción de la gente creativa para -obtener ideas, transformarlas en conceptos que luego los administradores -convertirán en negocios.”

- Una última advertencia para quien se decida a -emprender el camino de la innovación: siempre es más difícil retener y lidiar -con la gente creativa, por mostrar un talante más inconforme o rebelde. “Eso -es cierto –ratifica Shelton–. Se necesita una organización que permita -cierta creatividad y entienda la dificultad de organizar a la gente de ideas. El -CDO tiene que ser capaz de trabajar con ella y crear un sistema para retarla -continuamente. Si eres un director general, tendrás que acaparar 1 o 2% de tu -tiempo pensando en los empleados rebeldes, y eso no es mucho. El problema radica -más en pensar en cómo involucrar a la gente en toda la compañía. Para ello, -hay que conseguir que los empleados se consideren parte de un equipo y obtengan -los incentivos que requieren.”

- Con todas estas condicionantes, ¿quién le -entrará en México al reto de la innovación?

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