Desde el punto de vista estratégico y operativo, 1994 fue un buen año", asevera Claudio X. González, presidente y director general de Kimberly Clark. Ciertamente, en ese ejercicio, la principal productora de papel del país registró ventas por N$3,878.8 millones de nuevos pesos, es decir, 12% más que un año antes. Su margen de operación se situó en 30%.
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Por supuesto, para obtener este índice de crecimiento, Kimberly Clark aplicó una estrategia de inversión dirigida a la mejora continua y, por ende, a una mayor productividad. Las baterías apuntaron a la ampliación y modernización de plantas, innovaciones tecnológicas en las líneas productivas, campañas publicitarias más agresivas, acercamiento al consumidor a través de centros de orientación y "a la implantación permanente de la cultura de servicio en el personal. Las inversiones, que sumaron N$502.6 millones de nuevos pesos, permitieron la construcción de una segunda nave en la planta de Ramos Arizpe, una planta nueva en Tlaxcala y diversos proyectos de protección ambiental.
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El plan de mayor acercamiento al consumidor fue una de las claves en los resultados finales. Gracias a esto, y al énfasis en la diversificación de productos, se establecieron récords de volumen, surgieron nuevos productos y se realizaron mejoras en los ya existentes, tanto en funcionalidad como en decorado y diseños.
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Aunque no todo fue miel sobre hojuelas. González reconoce que, si bien las directrices establecidas dieron buenos resultados, una política errónea fue "aplicar en toda la línea de productos al consumidor el sistema de precios más bajos todos los días, en vez de precios más elevados y promocionados en distintos momentos". Sin embargo, para contrarrestar parcialmente esa decisión fallida, además del incremento de costos en las celulosas importadas, el empresario optó por aumentar la producción de fibras internas.
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Una estrella que crece. Servicios Institucionales se ha convertido en una de los segmentos estelares de la constelación de Kimberly Clark. Gracias a una agresiva labor de ventas, que incluyó, por ejemplo, la introducción de los pañales Kleen Bebé y los protectores Depend (para adulto) en gran cantidad de hospitales, los ingresos de esta división crecieron sustancialmente.
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El sector más competido, el de productos industriales, mejoró los sistemas de servicio al cliente, como una mayor eficiencia de entregas y optimización de conocimientos en las áreas de operaciones, ventas y asesoría técnica. Por este tipo de estrategias, dice González, "se conforma un conjunto de valor agregado en nuestros productos que el mercado reconoce como única en la industria".
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Las exportaciones también se comportaron bien durante 1994. Por tercer año consecutivo, vendió cuadernos a Centroamérica, incrementó la venta de papel higiénico a Estados Unidos y de pañales desechables a Sudamérica. Y, al haber mayor disponibilidad en la planta de Ramos Arizpe, en Coahuila, se duplicó la exportación de papel tissue en rollos maestros para conversión a Norteamérica.
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Con visión de largo plazo -"sin minimizar el problema económico que atraviesa el país, la contracción del mercado es pasajera y pronto tendrá una recuperación"-, González señala que el trabajo debe continuar. Así, los planes inmediatos apuntan a la integración de equipos inter y multidisciplinarios para desarrollar nuevos procesos productivos y operativos, hacer benchmarking -comparación con los mejores a nivel internacional- y aprovechar más la interacción con Kimberly Clark Corporation, el socio de la organización mexicana, que "es nuestra ventana al mundo".
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Por supuesto, lo que González hace ver que no se perderá es la política de estricto control de gastos, de minimizar el impacto de los precios y desarrollar productos en ese mismo sentido. Los gastos de operación no se deben incrementar a un nivel mayor al de la inflación; este parece ser el modus vivendi de esta firma.
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A fin de cuentas, la disminución de la rentabilidad tuvo más que ver con la pérdida cambiaria -de N$458.8 millones de nuevos pesos- que por el resultado de la operación. La prueba es que la utilidad operativa creció de N$1,008.9 a N$1,151.5 millones de nuevos pesos de 1993 a 1994. Aún así, la utilidad neta ascendió a N$438.8 millones.
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"A mediano plazo -asegura González-, la devaluación no afectará el flujo de efectivo de la compañía, ya que los vencimientos de los créditos son a partir de 1999." Así, para hacer frente a la contingencia, además de la sustitución de importaciones y las exportaciones con mayor valor agregado, el presidente de Kimberly Clark habla ya de un programa postdevaluatorio, que incluye aspectos fundamentales del negocio que deberán cuidarse al máximo: ventas por volumen, relación costos-precios, flujo de caja, trabajo cercano al cliente, control de gastos y cuentas por cobrar, y revisión continua de las inversiones.
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Así, si bien se prevén mayores incrementos en los insumos industriales para las productoras papeleras a nivel mundial, Kimberly Clark se defiende de la manera más eficiente, al parecer: produciendo sus propias fibras de celulosa. Es una de sus tantas maneras de enfrentar el devenir.