Una nueva luz
Mide casi dos metros y tiene, a sus 46 años, la corpulencia de un jugador de futbol americano, deporte que practicó durante su carrera profesional. El tamaño impone pero, a los pocos minutos, según sus colaboradores, se percibe que Jeffrey Immelt, el nuevo presidente y director ejecutivo de la estadounidense General Electric (GE), no es tan rudo como su antecesor, Jack Welch, famoso porque gracias a su dirección de mano firme durante 20 años la empresa logró un ritmo de crecimiento casi mágico. Desde 1981 hasta septiembre de 2001, la cotización de las acciones de GE avanzó 18% anual.
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Esos eran los años felices, con una economía en ascenso y una gran demanda de los artículos por los que la firma es famosa: grandes motores industriales, generadores de energía, turbinas para aviones, electrodomésticos. Entonces llegó el tiempo para el relevo. Jeffrey Immelt fue escogido por Welch como su sucesor en noviembre de 2000, pocos meses antes de que la economía estadounidense empezara a cascabelear, y por si fuera poco asumió el puesto oficialmente el 7 de septiembre del año pasado, la semana previa a usted ya sabe qué. Vaya momento para poner en práctica su nueva manera, más suave, de gobernar la compañía de mayor valor de mercado del mundo –alrededor de $400,000 millones de dólares–.
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El nuevo CEO no se ve muy preocupado. En una entrevista con Expansión reconoce que los mercados financieros todavía tienen algo de desconfianza por el reemplazo en General Electric, considerando que Welch era una de las figuras más admiradas del mundo empresarial de Estados Unidos. "¿Jack qué?", bromea cuando se le pregunta sobre la inevitable comparación, y añade: "estoy sustituyendo a alguien que estuvo en el cargo por 20 años; cada empleado sentía que estaba dirigido por él, cada inversionista que invertía en Jack y cada cliente que le compraba directamente". Por lo pronto, con los trabajadores y los compradores la tarea ya está avanzada, dice, porque a aquellos les gustan los cambios y con los usuarios "he trabajado todos los días los últimos 20 años". Además, ante la recesión en Estados Unidos, más los ataques terroristas "en GE ya no pensamos en lo que habría hecho Jack, asumimos un ambiente completamente diferente". Los inversionistas tardarán un poco más en convencerse. Las acciones de la corporación, a $37 dólares cada una en febrero de 2002, están muy lejos del valor de junio de 2001: $53.55. Claro, la cotización cayó en el fatídico septiembre, pero la empresa no ha podido recuperarse al mismo ritmo que el promedio de los títulos de la bolsa neoyorquina.
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La mayor preocupación de los socios es la capacidad que tendrá el corporativo para mantener su ritmo de crecimiento. En diciembre, Immelt prometió que las ganancias de la compañía se incrementarían dos dígitos este año; "y aún lo sostengo", señala ahora. ¿Para qué crecer tanto? "Primero porque podemos –responde–. Ese es el propósito de GE, no permanecer igual, continuar la prosperidad. Ello permite reclutar gente talentosa, te vuelve una empresa vibrante. Quiero que GE sea una firma de crecimiento, que así sea percibida, no como una empresa grande."
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La otra pregunta es cómo crecer. Immelt dice que la mayor fortaleza de la organización es su gran diversidad –produce desde focos y estufas hasta generadores para siderúrgicas, pasando por servicios financieros y equipos médicos– . Y vaya que la necesitará. Según advierte Martin Sankey, analista de Goldman Sachs en Nueva York, casi la quinta parte de las utilidades de la compañía proviene de su división de Power Systems, fabricante de turbinas generadoras de energía. Una momentánea desaceleración económica no tendría por qué afectar ese negocio, pero en una recesión más prolongada la demanda de estos equipos disminuye. El consultor considera que la baja en esa área aún puede verse compensada por el desarrollo en otras divisiones durante este año y el siguiente.
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Esa será la tarea de malabarismo que deberá lograr el directivo para combinar el fortalecimiento de unos departamentos con el descenso en otros, algo que también se sentirá en la actividad de la compañía en México. En Monterrey, por ejemplo, donde GE tiene más de 9,000 empleados, el impulso de la nueva planta de Sistemas Médicos contrasta con el ritmo más mesurado de avance de las fabricas tradicionales de sistemas industriales. "En ningún momento se habla de reducir nuestro ritmo de crecimiento –aclara Edmundo Vallejo, presidente y director de la firma en México–. Lo que habrá que hacer será adaptarlo a las nuevas condiciones."
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Immelt explica que "dos terceras partes de nuestros negocios están creciendo ahora. La aplicación de iniciativas para ser más productivos, como Six Sigma [un sistema impulsado por Welch para el aprendizaje y la mejora continuas] y la digitalización [para impulsar el uso de tecnología] nos están ayudando, porque nos acercan más a nuestros clientes y a menor costo."
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En resumen, el CEO espera basar el progreso de la compañía en cuatro líneas de acción: ser un líder en los negocios en los que está, lograr una buena capacidad de servicio, ser un negocio global –40% de la actividad de GE está fuera de Estados Unidos– y tener un buen olfato para adquirir nuevas empresas.
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Menores costos serán las palabras clave de la administración de Immelt. Y esa es su advertencia para México y para los ejecutivos de la compañía en general. El directivo dice que este país ya no puede seguir compitiendo por lo barato de la mano de obra. "No se puede ya hablar de trabajo barato, estoy de acuerdo con eso, pero nunca se puede huir de procurar un bajo costo." Immelt explica que el país tendrá que avanzar más en la creación de infraestructura y en asegurar la formación de empleados calificados para garantizar que se mantendrá en la competencia.
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Para sus ejecutivos hay una advertencia similar. Welch aplicó una especie de darwinismo, de supervivencia del más fuerte, cuando se trataba de enfrentar a sus directivos de manera que demostraran que podían ser más productivos. ¿Immelt mantendrá esa competencia? "En GE hay una cultura de desempeño. Siempre la mejor gente es la que se promueve y la que no es capaz de competir de la misma manera, deja la compañía. A cada empleado le doy 120% de mi apoyo para que triunfe. Quiero que todos ganen, pero no todos lo hacen." Ni tan suave.
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¿Quieren competir?
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El nuevo CEO de General Electric (GE) entiende que México ya no quiera atraer inversiones sólo por sus bajos sueldos. "Admiro eso y creo que es una buena estrategia, pero ahora tiene que ser un país como los del resto del mundo desarrollado, que encuentre su ventaja competitiva." Aunque quisiera mantenerse atractivo por lo barato del precio del trabajo, ya no podrá hacerlo mucho tiempo con la gran distancia que hay entre los sueldos mexicanos y los que se pagan en países asiáticos.
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"Las presiones vienen de China", sentencia un directivo de GE en Monterrey, quien señala que el salario de los empleados de plantas industriales aumentó cerca de 11% en un año, mientras que la productividad creció 10%. El ejecutivo lamenta que las escuelas no estén preparando obreros tan capacitados como él quisiera. Y una vez que los contrata, encuentra que no están dispuestos a comprometerse con un trabajo. "No saben que hay que pensar en el largo plazo en lugar de buscar aumentos salariales repentinos y estar brincando de una plaza a otra." En algunas plantas de la firma en el norte del país, calcula, la rotación de personal llegó a ser de 4% mensual en 2001.
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GE México está buscando las áreas en las que el país puede competir con mayor facilidad. Por ejemplo, no tiene una oferta de ingenieros tan grande como la de India o tan preparada como la de Hungría o tan barata como la de China. Es una de las áreas en las que tendrá que trabajar más, en capacitación. La estrategia de la compañía consistirá en aprovechar la cercanía con Estados Unidos y hacer que crezcan los departamentos de servicio y de logística, por ejemplo. El tamaño de GE le permite ofrecer desde territorio mexicano servicios de manejo de datos y de centrales de llamadas a empresas del vecino país del norte. También está en capacidad de atender a locomotoras o a motores industriales de compañías de la unión americana.
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El reto será mantener la cercanía con los clientes, entender sus necesidades y ofrecerles productos y servicios cada vez en menos tiempo, señala Vallejo. "Tenemos que asegurarnos de que a pesar de que el costo de la mano de obra ha crecido –y eso es bueno para los que vivimos aquí– seguimos siendo competitivos, porque atendemos mejor al cliente." Sobre todo, subraya, el futuro de GE México depende de que logre darle mayor valor agregado a sus productos y reduzca los costos de sus proveedores. Para eso busca abastecedores nacionales e incluso ha hecho algunas pesquisas en países asiáticos con el fin de obtener insumos a menor precio.
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Immelt es diplomático. ¿Cómo va México en competitividad comparado con Hungría? "Sería como comparar hijos", contesta. Señala que el país tiene a su favor el ser vecino de Estados Unidos: "Podrá capitalizar las ventajas logísticas" y ofrecer servicio a los clientes, explica.
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La falta de ingenieros calificados y la alta rotación de la mano de obra todavía no se convierten en una tragedia, se apresuran a aclarar los directivos de GE. La empresa tiene una larga relación con el país, que empezó hace 106 años, y aquí es donde cuenta con el mayor número de empleados fuera de Estados Unidos: 38,500 (23,000 de ellos en las empresas bajo coinversión, como Mabe, que es una sociedad con la familia Berrondo), contra 140,000 en la unión americana.
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El mayor crecimiento de GE México se dio en los últimos 10 años, cuando pasó de 12,000 a 38,500 empleados. "En esa década, la señal que se manda a las 12 divisiones de negocios es que tienen que tener presencia en el país." Y la mayoría de ellas ya la tienen. Desde las plantas de electrodomésticos hasta los servicios de logística, pasando por Sistemas Médicos (Medical Systems), Iluminación y Sistemas de Poder (Power Systems).
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Eso no quiere decir que la relación esté garantizada para siempre. Por ejemplo, en 1981, cuando Jack Welch llegó a la presidencia de la corporación, ordenó que se redujera la burocracia y se eliminaran los negocios en los que la empresa no fuera número uno o dos en avance tecnológico y participación de mercado. "Fue una época dolorosa, en México nos encontramos con operaciones demasiado grandes y poco competitivas", recuerda Vallejo, quien por aquellos años iniciaba su carrera dentro de la compañía.
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"Mi prioridad aquí –dice Immelt– es la educación, que nos aseguremos de que estamos entrenando gente, y nosotros invertimos $1,000 millones de dólares al año en capacitar personal (en todo el mundo). Tenemos una asociación con el tecnológico de Monterrey y el Instituto Politécnico Nacional para lograr buenos programas de entrenamiento. La segunda prioridad es trabajar en mejora de productividad y calidad en manufactura, para asegurarnos de que seguimos siendo de bajo costo."
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Aunque el país ya no es considerado por GE uno de bajo costo –como algunas naciones asiáticas–, en muchas áreas aún es más barato que Estados Unidos "y eso lo conservará un tiempo", señala Sankey, de Goldman Sachs.
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El progreso de la relación entre la compañía y el país depende de que continúen gran parte de las reformas económicas iniciadas en los últimos 12 años. Vallejo pronostica que una buena fuente de crecimiento para GE en México será la inversión en generación de energía que deberán hacer en los próximos cinco años tanto el gobierno como el sector privado. También representará una oportunidad el crecimiento en la construcción de vivienda y el aumento de los servicios financieros. Los ingresos del corporativo en México dependen 40% del mercado nacional, el resto son exportaciones. Esta filial tendrá que continuar los esfuerzos anunciados para aumentar su productividad, si es que quiere mantenerse en el mercado estadounidense.
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