La operación perfecta
Son las 7:00 de la noche de un día común y 250 choferes de Distribuidor Internacional de Alimentos (DIA), la cadena interna de suministro de Alsea, salen a repartir los elementos que necesitan sus seis marcas para la operación diaria de Domino´s Pizza, Starbucks, California Pizza Kitchen, Chili's y P.F. Chang's China Bistro.
La entrega de insumos se realiza durante todo el día, pero en el turno de la noche es cuando más camiones salen de los centros de distribución de DIA en la Ciudad de México, Hermosillo, Monterrey y Cancún. Así se evitan conflictos de tráfico y restricciones de circulación para vehículos pesados. Operar a esta hora también permite que los repartidores entren a algunas de las 1,242 unidades del grupo cuando ya están fuera de servicio y así pueden acomodar mejor los insumos, sin distraer al personal de tienda que debe enfocarse en los clientes.
Esta firma es el ‘brazo derecho' de Alsea para que sus unidades puedan operar, dice su director, Fabián Gosselin. Con Alberto, Armando y Cosme Torrado a la cabeza de Alsea, la firma surgió en un terreno ‘fértil', en el que, si a caso, había seis franquicias al cierre de la década de los 80, según la Asociación Mexicana de Franquicias. Su idea de operar una cadena de comida rápida pegó. Actualmente, sólo Domino's tiene 600 unidades en México, 577 en el país y 21 en Colombia, y la estrategia para lograr ese crecimiento se basa en dar valor agregado a sus socios, un concepto que Gosselin usa continuamente para hablar del éxito de la compañía.
La marca de pizzas fue el comienzo. En 2002, a través de un joint venture, el grupo firmó con Starbucks Coffee y ese mismo año consiguió Burger King. En 2005 entró al mercado de comida casual con Chili's, tres años después adquirió California Pizza Kitchen y cerró 2009 con la adquisición de P.F. Chang's.
Según Miguel Ulloa Suárez, analista del sector comercio de bbva Bancomer, lo que Alsea es actualmente se debe a que encontraron un nicho de mercado donde pudiera crecer, en forma significativa, y el cual no estaba atendido en el país. Domino's Pizza y Starbucks apuntalaron su desarrollo y la hicieron lo suficientemente flexible para comprar las otras marcas que conforman su portafolios.
La presencia de Alsea en la industria de comida rápida y casual se traduce en ventas por 2,612 millones de pesos (MDP) al cierre del segundo trimestre de 2011, y es el resultado de lo que Gosselin describe como desempeñar a la perfección el verbo ejecutar. "Nosotros tenemos un buen track record (historial) de replicar conceptos y hacerlo bien", dice.
Para el directivo, operar se traduce en cumplir procesos establecidos por las marcas, en la elaboración de productos y en el servicio al cliente, por ejemplo. Su experiencia de 20 años, dice, los ha llevado a realizar esos procesos a la perfección todos los días, en más de 1,200 tiendas y en cuatro países. Además, le han dado a esa ejecución un valor agregado con herramientas como tener un área de Servicios Compartidos, que conjunta procesos comunes entre sus marcas, y la cadena de suministro DIA.
Los primeros cambios
Gosselin llegó a la dirección de Alsea luego de que Alberto Torrado decidió quedarse sólo como presidente del consejo de administración. Él entiende las entrañas de la organización. En su currículo destaca su experiencia de más de 20 años en el sector y su conocimiento de Alsea como operador y director de Servicios Compartidos, menciona Torrado. Así, el 1 de octubre de 2010 Gosselin tomó el timón de la empresa con la inquietud de continuar los logros obtenidos por el grupo las dos primeras décadas de vida.
Lo primero en que decidió enfocarse el ejecutivo de 48 años es en dar continuidad a los aciertos que ha logrado la compañía, como tener una estructura de supervisión y capacitación para dar soporte a las operaciones en todas sus unidades. También se dedicó a apoyar las unidades de negocio maduras que, en ese momento, requerían mayor atención para revertir tendencias de bajo crecimiento, como fue el caso de Domino's Pizza y Burger King, con más de 20 años de operar en México. Fortaleció también la estructura de soporte a tiendas, la cual se debilitó a raíz de la crisis económica de 2008-2009, y evitó la tentación de empezar a hacer cambios "por el simple hecho de hacerlos", expresa.
En opinión de Ulloa, fue una decisión acertada delegar en otra persona la dirección. Así, los Torrado pueden dedicarse a ver cómo generar valor. Esta forma de actuar, dice, ayuda a equilibrar dos procesos fundamentales: buscar cómo dar más a un cliente, y a la vez, tener a quien ejecute esa visión. "Si contrastamos lo que pudo haber hecho Arturo Barahona (ex director del grupo) y lo que hace Fabián, es muy importante la diferencia", expresa el analista.
Existen fuertes expectativas sobre Gosselin con respecto a cómo construirá sobre las fortalezas de Alsea, porque es una persona que se formó ‘en casa', conoce el negocio y su entorno competitivo. Para el analista de BBVA Bancomer, la operación diaria no es un tema que se le dificulte al director general, lo importante es qué dirección tomará la empresa bajo su gestión.
Gosselin sabe que, con el paso del tiempo, los conceptos novedosos, como haber traído a México Starbucks, tienden a perder su impacto y la competencia se intensifica. Por eso no es posible quedarse como una firma que nada más consolide contablemente las marcas, y que cada quien "haga más o menos lo que se le pegue la gana, o que sólo siga el manual de la marca que le toca administrar", afirma el directivo. Busca seguir creciendo y lo está logrando. De 2010 a este año la empresa registró un incremento de 445.3 MDP en ventas, y tienen 39 unidades más que el año anterior, al pasar de 1,188 a 1,227. Ese incremento es destacado, si se considera que el consumidor ha mostrado más cautela en los últimos años respecto del hábito de consumir alimentos fuera de casa, como consecuencia de un entorno económico débil. Ese aumento, sin embargo, se encuentra por debajo de lo que Alsea había acostumbrado al mercado previo a la recesión de 2008-2009, expresa Ulloa.
Los clientes en la mira
Gregg Fairbrothers, director del centro Dartmouth Entrepreneurial Network (Red Empresarial de Dartmouth), de la Escuela de Negocios Tuck, afirma que el mayor reto cuando se replican modelos es tener un acto de equilibrio entre la identidad de la marca y la aportación de innovación hecha por la empresa operadora, por ejemplo, a nivel de las tiendas locales.
Por una parte, Alsea recibe el know-how de la operatividad de las unidades de negocio, pero, por otra, se ha encargado de hacer que sus clientes tengan buen desempeño en México y en América Latina. Esto lo logra cumpliendo muy bien cada proceso establecido por las marcas y dejando clientes contentos, dice Enrique Taracena, especialista del área de política de empresa del IPADE. Lo que sucede en México, detalla, es que se tiende a minimizar el mérito de operar una franquicia por considerar que la genialidad la transmitió alguien más.
Gosselin quiere dar un valor agregado al operar bajo patrones establecidos y mirando a los clientes. Hay que tener una lectura constante de lo que están diciendo.
De acuerdo con Robert Simons, académico de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, las empresas caen en la inercia de creer que dan el mejor servicio. Alsea ya aprendió a evitar ese hábito. En 2010 detectaron que disminuyó el consumo en su marca de pizzas y emprendieron la campaña "Mejoremos Domino's" para ver qué pasaba con sus clientes. Más de 8,000 empleados salieron a la calle y se contactaron vía on line con los consumidores para saber qué opinaban del producto. Recogieron alrededor de 100,000 testimonios a nivel nacional. Eso implicó, como equipo, "quitarse la arrogancia y salir a decir cómo puedo Mejorar para ti", recuerda Alfonso Tinoco, director de mercadotecnia de Domino's Pizza México.
Con el objetivo de reinventar la marca se plantearos dos preguntas: ¿qué es lo que quieren los clientes? y ¿cómo los ven? La firma se encontró con que aquellas innovaciones que alguna vez los hicieron destacar, como la entrega en 30 minutos, ya no sorprendía al consumidor sino que se convirtieron en un commodity. Escucharon todo tipo de comentarios. Había quien decía que las orillas de la pizza no tenían ningún chiste. Entonces realizaron cambios a su producto top, la pizza; mejoraron ingredientes, como el jamón y el queso, y a las orillas les agregaron especias. Además, lanzaron productos a base de pollo, como las wings (alitas), postres y una línea de pizzas premium, entre las que se incluyen la de carnes frías. También hicieron una campaña de capacitación al personal para mejorar el servicio de atención telefónica y diseñaron el sistema para que el consumidor haga su pedido por internet, entre otras iniciativas.
Con la experiencia de Domino's, Alsea recordó que necesita escuchar al cliente si quiere exceder expectativas. Domino's comprendió que diferenciarse resulta un poco más difícil cuando se opera una marca, pero siempre hay sitio para innovaciones que representen creación de valor, dice Pablo Martin de Holan, profesor de la española IE Business School. En su opinión, muchas de las grandes innovaciones de cadenas de comida, como Burger King, fueron desarrolladas por subsidiarias y no por la casa matriz, adaptándose al mercado local donde opera la marca y a las preferencias de los clientes. En el caso de España, recuerda que la marca de hamburguesas desarrolló el concepto Burger King móvil, tiendas itinerantes para la venta de hamburguesas en ocasiones especiales. En el mercado mexicano, Alsea tiene como ejemplo de innovación local la pizza habanero carnitas (de cochinita pibil). El producto surgió en el California Pizza Kitchen de México y ahora forma parte del menú que se ofrece en los restaurantes de Estados Unidos.
En las oficinas de Alsea, ubicadas en Reforma, el corazón de la Ciudad de México, se escucha a los colaboradores decir que este negocio es de enfoque en la gente. La compañía ve en los recursos humanos la mejor herramienta para empujar sus metas. Según Fairbrothers, el detonante de la ejecución exitosa está en reclutar y capacitar a los mejores, y esa consigna cobra énfasis en la empresa operadora de restaurantes, la cual representa, para 80% de los colaboradores, de un nivel menor a gerencia, su primer trabajo, menciona Gosselin. El CEO cuenta que en el pasado se enfrentaron a situaciones como no tener gente preparada para subirlas a posiciones directivas. Para dar un giro a esa situación cuentan con un proceso de desarrollo de personal interno y, si es posible, "no se contrata a nadie de afuera", menciona el director.
Esta política funciona para la empresa inserta en una industria en la que el nivel de rotación es de aproximadamente 162%, de acuerdo con datos de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex). En Alsea, esa cifra está por encima del 100%, comenta José Rivero Río Rocha, director de Servicios Compartidos Alsea (y quien ocupó ese cargo hasta un mes antes del cierre de esta edición). Una de las líneas para disminuir el problema ha sido invertir en su gente. Al cierre del primer trimestre del año en curso, la organización lleva alrededor de 1.5 millones de horas de capacitación. La cifra final de 2010 superó los tres millones.
Los temas de entrenamiento no están relacionados con hacer pizzas, capuchinos o hamburguesas. Se les enseña liderazgo y desarrollo personal. También está en mente la creación de la Universidad Alsea. El primer paso para este proyecto, cuyo lanzamiento no tiene fecha definida, es generar sinergia entre marcas para identificar los aspectos de capacitación gerencial que son afines a todas, en cuestión de trabajo en equipo, desarrollo de talento y servicio al cliente.
Otro principio de la empresa es que sus colaboradores deben llevar conocimiento y experiencias de un área a otra. Esto ayuda cuando las personas tienen demasiado tiempo en una marca. Moverlas permite refrescar, tener otra visión, puntualiza Alfonso Tinoco. Ejemplo de esa política es la transformación en la estructura de Alsea en 2010. El ascenso de Fabián Gosselin, como director general, estuvo acompañado del cambio de Federico Tejado (en ese entonces, director de Domino's Pizza México) a Starbucks Coffee, mientras que Tinoco pasó de Starbucks a Domino's Pizza. También es el caso de P.F. Chang's, gran parte de los empleados que operan en la marca provienen del equipo de Chili´s.
Crecimiento ‘ordenado'
En un año con la dirección a su cargo, Gosselin y su equipo hacen algunas cuentas. En 2013, Starbucks Coffee, que hoy tiene 318 unidades en México, 39 en Argentina y 35 en Chile, será su marca más grande en el país, y para 2014 será la de mayor crecimiento en Argentina. A su vez, la empresa acordó ampliar sus derechos para desarrollar Starbucks México por un periodo de cinco años adicionales, con lo cual éstos se extienden hasta febrero de 2027. En cuatro años tendrán el doble de unidades en casual dining, que actualmente suma 50 puntos (entre P.F Chang's, Chili's y California Pizza Kitchen) en México. La empresa cierra este 2011 con la firma de un contrato de desarrollo exclusivo y licencia maestra para traer los restaurantes Pei Wei Asian Diner a México. Se abrirán tres establecimientos en los próximos 18 meses y el convenio es de 10 años, con el compromiso de abrir 50 unidades.
El crecimiento de Alsea es producto de una pregunta estratégica: ¿hacia dónde se quiere ir? Siempre hay un análisis de la parte numérica de la empresa, midiendo, por ejemplo, la generación de valor económico por cada marca, dice el director corporativo de Finanzas, Diego Gaxiola. En más de 20 años, comenta, Alsea no ha sido de tener muchas marcas, sino realmente las mejores.
La empresa apostó por atender las necesidades de sus mercados según su potencial y se enfocó en tener mecanismos que respaldaran la capacidad de atención. Eso lo encontró en la cadena de suministro DIA y en Servicios Compartidos. DIA se encarga de proveer 99% de lo que usan los restaurantes, desde alimentos hasta uniformes, artículos de limpieza, vasos y otros productos, explica el director de esta unidad, Sergio Enrique Mirensky Montefiore. A través de sus cuatro centros de distribución, la cadena atiende 3,535 pedidos por semana, entre 425,518 cajas, en 138 ciudades del país. DIA se ha convertido en una fortaleza del grupo no sólo por ser una estructura de apoyo para que las unidades se enfoquen en la atención al cliente, sino también porque en su calidad de distribuidor compra a mayor volumen a los proveedores, lo cual permite que el margen de precios para la empresa disminuya.
Gosselin también es consciente de otra realidad. Cuando juntas marcas encuentras que tienen cosas en común, como los procesos administrativos. Ahí lo mejor es fusionar procesos para dar valor, asegura, y eso fue lo que obtuvieron con Servicios Compartidos Alsea, en el año 2005, que integra cuatro áreas: servicios de tecnologías de información y procesos; administración y gestión; finanzas corporativas y contabilidad, y recursos humanos.
Alsea busca construir un diferenciador, ése es Idea Food Concepts, centro que generará toda la panadería a la venta en Starbucks. Este proyecto va más allá de ser una fábrica de pan, dice el director de esta unidad, José Cáceres. El objetivo es ser otra herramienta para que la empresa dé valor a las marcas con las que trabaja y se diferencie de otros operadores de marcas de comida. Por ejemplo, Food Concept tiene un área de investigación y desarrollo en la que ya se trabajan nuevas propuestas de pan para Starbucks Coffee de México, además de crear materiales de empaques biodegradables y compostables (que se convierten en abono orgánico) que se utilizarán para los sándwiches comercializados en las tiendas de café. En un principio esta unidad atenderá las necesidades de panadería de las unidades de Starbucks en el país y, a futuro, buscará realizar esa tarea con las demás marcas que opera el grupo.
Pizzas, café, pollos, hamburguesas, cuál sea la marca por operar, Gosselin no deja de reconocer que abrir una tienda sigue siendo un "trabajal". Pero le apasiona tanto su desafío que gusta de leer libros donde los capítulos "hagan sentido con su vida", con lo que está pasando. Estas experiencia las suele encontrar en los libros de Gabriel García Márquez, Mario Vargas Llosa y, algo casi obvio, en los libros de Howard Schultz, presidente global de Starbucks.
| EN BUSCA DEL VALOR AGREGADO |
| Pablo Martin de Holand, académico del IE Business School, propone cinco pasos para innovar en las empresas que ya ejecutan procesos establecidos: |
| > Prepárate. Es indispensable tener un plan que se adapte a las situaciones imprevistas que puedan presentarse en el negocio. |
| > Cree en los cambios. La empresa debe entender los elementos básicos de la innovación, además de prestar atención y ser flexible en los detalles. |
| > Piensa en los ‘extras’. La innovación exitosa es una cuestión de intentos, cuanto más intentes, mayor será la cantidad de aciertos que obtengas. |
| > Sé paciente. Implementar innovaciones puede tomar más tiempo de lo previsto. El momento indicado para proponer un cambio es cuando no se necesita. Cuando lo requiera quizá ya sea demasiado tarde. |
| > No pierdas de vista a tu equipo. Implementar la innovación requiere habilidades específicas que no todo el mundo tiene. Asegúrate de que las personas a cargo de esta tarea sepan lo que están haciendo antes de empezar. Aprender en el camino es una opción, pero es muy costosa. |
| TIEMPOS Y PROCESOS | |
| Alsea comenzó a operar en 1989 con una franquicia de Pizzas Domino's. Desde entonces no ha dejado de crecer. | |
| 1989 | Domino's Pizza inicia operaciones en México. |
| 1990 | Se concreta la adquisición de la franquicia maestra de Domino's Pizza en México. |
| 1992 | Se inaugura el primer centro de distribución en México (DIA). |
| 1998 | Abren operaciones en el mercado brasileño con Domino's Pizza. |
| 1999 | Alsea realiza su oferta pública inicial en la Bolsa Mexicana de Valores. |
| 2002 | La empresa firma un joint venture con Starbucks Coffee y comienza operaciones con Burger King. |
| 2004 | Se realiza la apertura de la unidad número 500. |
| 2005 | Entran en el mercado de comida casual con Chili's Grill & Bar. |
| 2006 | Adquiere las unidades Burger King de Argentina y Chile. Lleva Starbucks a Brasil. |
| 2007 | Alsea acuerda desarrollar la marca Starbucks Coffee en Argentina y Chile. |
| 2008 | Lleva a Colombia Domino's Pizza y Burger King. Inicia con California Pizza Kitchen. |
| 2009 | Empieza a desarrollar la marca P.F. Chang's China Bistro en México. |
| 2010 | Celebran la apertura de la unidad número 1,000. |
| 2011 | Amplía los derechos para desarrollar Starbucks México. |
| LO QUE NUNCA DEBE FALTAR |
| La mayoría de las estrategias desarrolladas por las compañías sólo cumplen con 63% del valor financiero que prometen, refiere una investigación de Michael Mankins, coautor del libro Cinco pasos para un rendimiento impresionante en su organización. El especialista en temas de gestión de rendimiento para accionistas propone cuatro pasos para la ejecución exitosa: |
| 1. Mantén las cosas simples. Cuando debas transmitir a tus equipos las metas a cumplir, evita las descripciones que confunden. Di claramente lo que se debe o no hacer y busca ejemplificar los resultados esperados. |
| 2. Cuenta con un respaldo. Asegúrate de que los objetivos detrás de tus planes estratégicos reflejen la situación económica del mercado y el desempeño que puede dar tu organización, frente a lo que oferta la competencia. |
| 3. Planea. Obtener un buen rendimiento requiere planificar el momento y el camino adecuado para tomar determinadas acciones. Establece prioridades y transmítelas para que todos sepan en qué concentrarse. |
| 4. Supervisa continuamente el rendimiento. Lleva un historial de tus resultados todo el tiempo y contrástalo con tu plan de acción, de este modo puedes reasignar recursos según sea necesario, así como detectar y remediar los ‘defectos’ en su planificación. |
| FUENTE: ‘Successful Strategy Execution’, publicado por la consultora The Innovative Executive, Reino Unido. |
| ALSEA A LA CARTA |
| El Centro de Servicios Compartidos Alsea se compone de las siguientes áreas, que proveen servicios comunes a las diferentes marcas de la empresa. |
| Tecnologías de la Información y Procesos |
| Soporte Tienda (soporte, configuración y estandarización de los puntos de venta, habilitación tecnológica de nuevas tiendas, administración y control de hardware); soporte corporativo (soporte del back office en hardware, software y comunicaciones); mesa de servicios (atención de requerimientos generales de tecnologías); procesos (administración y mantenimiento de procesos y políticas); PMO (creación, seguimiento de los planes de trabajo, presupuestos, recursos y riesgos); proyectos TI (implementación y desarrollo de los proyectos tecnológicos en las marcas). |
| Administración y Gestión |
| Servicio a tiendas (suministro y gestión de pagos de servicios); gestoría (gestión de permisos y continuidad operativa); energía y sustentabilidad (servicios de energía); prevención de pérdidas (desarrollo e implementación de programas de prevención de pérdidas); servicio a oficinas (administración de servicios generales); arrendamientos (renta de locales); administración de activos (gestión de herramientas de trabajo, gestión de activos fijos). |
| Finanzas Corporativas y Contabilidad |
| Egresos (administración de cuentas por pagar, recepción, registro y validación de documentos por pagar); Ingresos (control de los ingresos generados por venta diaria, facturación y cobranza); contabilidad (registro y validación de transacciones, emisión de información financiera individual); nóminas (procesamiento y trámite del pago de la nómina, pago de contribuciones de seguridad social e impuestos locales); impuestos (cálculo y trámite de pago de impuestos federales, seguimiento de obligaciones fiscales). |
| Recursos Humanos |
| Relaciones laborales y sindicales (administración de relaciones individuales, colectivos, despachos y bajas de empleados); desarrollo organizacional; comunicación organizacional (administración de mensajes, medios y audiencias); compensaciones y servicios al personal (administración de sueldos y beneficios, servicios al personal, desarrollo de ofertas laborales, valuaciones de puestos); transformación (diseño de estructuras, gestión del cambio). |