Las cuatro funciones de un CSO

La función del director ejecutivo de estrategia (CSO) es relativamente nueva, pero cada vez más importante en muchas organizaciones. A fin de explorar su papel, investigadores del MIT realizaron 24 entrevistas con CSO de empresas de Reino Unido que forman parte del Índice FTSE 100, en una serie de sectores industriales. Emplearon datos secundarios, como reportes de la compañía, documentos de estrategia y presentaciones para complementar las entrevistas. Todas las entrevistas fueron en las oficinas de los CSO o vía telefónica y siguieron el mismo formato semiestructurado y un conjunto de preguntas iguales. Las respuestas fueron analizadas a través de un software de gestión de datos cualitativos.

Desde un principio, estaba claro que había una diferencia en las funciones de los CSO, enfocada en dos dimensiones. La primera era la etapa del proceso de estrategia en la cual estaba involucrado el directivo. Los investigadores identificaron una demarcación significativa en cuanto al rol del CSO: enfocado en la estrategia o en la ejecución de la estrategia.

La segunda dimensión fue cómo se involucraba el CSO en el proceso de estrategia. Algunos CSO eran facilitadores que asesoraban a las unidades de negocio durante la formulación de estrategias o que ayudaban en la ejecución. Otros eran mucho más propensos a ejecutar el proceso de estrategia ellos mismos o con sus equipos. Con base en las variaciones de las funciones desempeñadas por los CSO, elaboraron una tipología de cuatro arquetipos:

1. Consultor interno

Los CSO de este tipo se enfocan casi exclusivamente en la formulación de estrategias, ya sea solos o con su equipo. La ejecución de la estrategia, propiedad y responsabilidad para su implementación se sitúa firmemente en las unidades de negocio.

Estos CSO llevan a cabo actividades similares a las de los consultores de gestión tradicional. "Nuestra función se parece mucho a lo que haría un consultor externo. La única diferencia es que somos internos", dice uno de los directivos entrevistados. Por lo tanto, los investigadores llamaron este arquetipo el Consultor Interno'. Este tipo de CSO adopta un enfoque muy racional frente al desarrollo de la estrategia. Uno de ellos describía su función como "poner los hechos sobre la mesa, proponer opciones, evaluarlas para luego presentar la mejor de las opciones al negocio".

Dada la naturaleza de su función, el CSO Consultor Interno a menudo se considera a sí mismo como, en palabras de otro de ellos, "una especie de recurso flexible y analítico (que) cae del cielo cada vez que hay un tema particular que demanda más análisis, quizá mayor objetividad, o al menos una perspectiva ligeramente más neutral".

La mayoría de los CSO consultores internos entrevistados habían laborado en consultorías. Al abandonar este trabajo, se habían integrado al mundo corporativo como CSO o como miembros del equipo de un CSO, de allí que desempeñen su función como si fueran aún consultores externos. La función del CSO para este arquetipo se considera, principalmente, como una transición hacia una función que aprovechará sus habilidades, posiblemente en un cargo futuro de gestión de un negocio con responsabilidades de pérdidas y ganancias. Por lo tanto, este alto ejecutivo considera que cumplirá sus funciones por unos años para luego pasar a una función de dirección en la empresa.

2. Especialista

El segundo arquetipo es el ‘Especialista', un CSO elegido por sus habilidades altamente especializadas que no estaban presentes en la organización. Un ejemplo típico de un CSO Especialista es alguien incorporado a la organización para mantener la capacidad de fusiones y adquisiciones de una empresa. Otro enfoque común de las funciones de los especialistas es ocuparse de las relaciones con el gobierno y con los entes reguladores. Esto es particularmente evidente en industrias muy reguladas en las cuales las decisiones de políticas pueden tener un impacto crítico.

Lo que distingue a un Especialista de los otros arquetipos de CSO es su nivel de segregación de las unidades de negocio. Frecuentemente actúan de manera secreta, donde sólo el CEO y algunos miembros de la junta directiva están al tanto de sus acciones. Sus actividades, fusiones y adquisiciones o ejercer presión sobre los cuerpos gubernamentales y reguladores, son sensibles y como tal se mantienen ocultas para gran parte de la organización.

La eficiencia de estos ejecutivos depende tanto de sus habilidades especializadas como de sus contactos fuera de la organización. Por esto, la mayoría de los CSO Especialistas fueron reclutados de bancos de inversión, entes reguladores u organismos de gobierno. En contraste con el arquetipo Consultor Interno, los Especialistas son más propensos a pasar a otra organización para desempeñar funciones similares y de este modo son más proclives a seguir incrementando sus capacidades y sus conexiones.

3. Instructor

El Instructor se parece mucho a un facilitador que se enfoca en la formulación de la estrategia junto con las unidades de negocio. Específicamente, estos CSO aprovechan su acceso y su historia con el CEO y la junta directiva para ayudar a las unidades de negocio a desarrollar estrategias que el CEO y la junta aprobarán.

En contraste con el Consultor Interno, el Instructor no desarrolla la estrategia solo. Más bien ve su función, según uno de los entrevistados durante la investigación, como un trabajo "para ofrecer información y ayudar a las personas a crear estrategia (y para) garantizar que las personas hablen entre sí". Los Instructores ven su función como la de asesor del CEO y de su equipo para el desarrollo de las estrategias de negocio. De una en una, las unidades de negocio van a adoptar las estrategias facilitadas por el CSO para lograr la aprobación, de presupuesto o de otra índole, del CEO y de la junta directiva.

En contraste con los consultores internos y los especialistas, que, por lo general, se reclutan fuera de la organización, los instructores a menudo se reclutan entre los ejecutivos senior de una unidad de negocio. Los instructores también tienden a permanecer en sus funciones de CSO por un periodo prolongado, a menudo trabajan con más de un CEO durante su gestión.

Permanecer varios años como director ejecutivo de estrategia es crítico, porque este tipo de directivo se enfoca en la capacitación de las unidades de negocio en cómo formular una estrategia y cómo lograr que sea aprobada. Por eso, el papel requiere un conocimiento profundo del equipo ejecutivo senior y del proceso estratégico, algo que sólo consigue después de pasar varios años dentro de una organización.

4. Agente de cambio

Al igual que los especialistas, los ‘Agentes de Cambio' se enfocan en la ejecución. En contraste con los especialistas, los Agentes de Cambio actúan a través de unidades de negocio como facilitadores para garantizar que las estrategias se implementen con fidelidad. Uno de esos CSO describe su función como "la de un implementador. A veces, los engranajes de la organización no funcionan correctamente. Y tú estás ahí para hacer que cada pieza se una con la otra".

Los Agentes de Cambio pasan gran parte de su tiempo con los directores de unidades de negocio trabajando en la implementación. Uno de ellos dijo: "Una vez que se realiza la planificación de negocios y la estrategia corporativa, terminamos con un conjunto de conclusiones y puntos de acción. Realmente, la mayor parte de mi tiempo la paso tratando de implementar las decisiones a las que llegamos hacia el final de estos dos procesos".

Al igual que con los instructores, el éxito de los Agentes de Cambio depende de su conocimiento y de sus redes dentro de la organización. Es por esto que tiende a ser reclutado al interior de la organización, generalmente entre los ejecutivos con funciones senior en las diversas unidades de negocio. Los Agentes de Cambio también tienden a permanecer en su función por periodos prolongados y a menudo trabajan para distintos CEO durante su cargo.

¿Qué CSO necesitas?

Los especialistas podrían ser apropiados para organizaciones que pasan por importantes adquisiciones y fusiones o en industrias muy reguladas donde las instituciones quieren influir en el diálogo. Los otros tipos de CSO se enfocan en distintas etapas del proceso de estrategia, ya sea formulándola para las unidades de negocio (Consultor Interno), facilitando el proceso de aprobación de la estrategia entre la unidad de negocio y la gestión senior (Instructor) o facilitando la ejecución de la estrategia con la unidad de negocio (Agente de Cambio). Una organización debería elegir su CSO con base en la etapa de su proceso de estrategia, donde más necesita recursos y atención.

Al entender cómo pueden variar significativamente las obligaciones de un CSO, las juntas directivas y los CEO pueden tomar mejores decisiones en cuanto al tipo de CSO que necesitan para sus equipos de liderazgo y establecer expectativas adecuadas para la función que desempeñará el ejecutivo.

LAS BASES Sin importar el tipo de CSO que sean, estos directivos tienen tres tareas que no deben dejar de lado: 1. Tienen que dejar claro qué estrategia necesita la empresa para llegar a su objetivo y darla a conocer a todas las áreas para que cada colaborador la entienda y sepa cuál es su participación. 2. Los cambios que hagan deben verse de inmediato. 3. Tienen que impulsar que las decisiones que toman los altos directivos de la empresa estén orientados hacia los objetivos establecidos.