Cómo superar a los contadores

Cuando Dell anunció en febrero su decisión de dejar de cotizar en Bolsa, el fundador y CEO Michael Dell dijo en una declaración que la medida era parte del plan para "continuar con la ejecución de nuestra estrategia a largo plazo y enfocarnos en ofrecer las mejores soluciones para nuestros clientes como una empresa privada".

Se podría agregar que el acuerdo era necesario para que Dell recupere -lejos de las demandas de accionistas, socios y del mercado- el espacio que precisa para relanzar su estrategia y recuperar las ganancias de su negocio principal de PC, que se ha visto seriamente afectado por la aparición de productos más atractivos e innovadores como el iPad de Apple o el Kindle de Amazon.

Para las grandes corporaciones, sin importar a que sector pertenecen, hacer cambios disruptivos no es una cuestión de dinero: muchas tienen considerables presupuestos y pueden afrontar la perturbación. Es una cuestión de actitud mental y de cómo ubicar la disrupción innovadora en el balance financiero. Y esto es lo que puede ocasionar el colapso.

En su investigación ‘Does Accounting Conservatism Impede Corporate Innovation?' (‘¿El conservadurismo contable impide la innovación corporativa?'), Gilles Hilary, profesor de Contabilidad y Control del INSEAD, señala que las empresas con una contabilidad más conservadora son menos innovadoras debido, entre otras cosas, al requisito de la práctica contable de aprovisionamiento inmediato de cara a pérdidas futuras. "El principio del conservadurismo contable es reconocer las pérdidas tan pronto como parezcan probables, pero demorar el reconocimiento de ganancias hasta que haya un reclamo legal de los ingresos que las generan y que esos ingresos sean comprobables", dice Hilary. Agrega que "los efectos negativos del conservadurismo contable en las actividades de innovación son más pronunciados... cuando es mayor la presión de los inversionistas institucionales a corto plazo".

La visión a largo plazo

La presión para cumplir con las metas financieras trimestrales y anuales ciertamente es grande, dice Hal Gregersen, profesor afiliado senior de Innovación y Liderazgo en INSEAD, pero esto no ha detenido a innovadores como el fundador y CEO de Amazon, Jeff Bezos. "Es importante recordar que cada vez que Bezos hizo correr un riesgo significativo a Amazon, los mercados se mostraron muy negativos", dijo Gregersen a INSEAD Knowledge en una entrevista durante su presentación en la conferencia ‘Unleashing Innovation' (‘Desatando la innovación') en Singapur.

"Cuando Amazon pasó de sólo vender libros en línea a construir enormes centros de almacenamiento para albergar más que libros y expandirse más allá de ese producto, los mercados pensaron que Bezos era un idiota por invertir su dinero en este tipo de expansión de capital. Sabemos cómo termina esta historia: funcionó".

Los mercados fueron implacables con el precio de las acciones de Amazon luego de otros dos anuncios de la empresa: la creación de lectores electrónicos (Kindle) y la computación en nube. En ambas oportunidades, la apuesta rindió sus frutos. Las ventas se triplicaron, de 14,850 mdd en 2007 a 48,000 mdd en 2011, lo que demostró los beneficios de adoptar la visión a largo plazo de la que Bezos habla a menudo.

Bezos incluye en cada reporte anual la carta de Amazon a sus accionistas de 1997, en la que les recordaba que "todo es acerca de apostar al largo plazo". Entre otros puntos, Bezos señala: "Seguiremos tomando decisiones de inversión en función de las consideraciones del liderazgo en el mercado a largo plazo más que las consideraciones de rentabilidad a corto plazo o las reacciones a corto plazo de Wall Street".

Hilary escribe que "los flujos de caja generados por las innovaciones en empresas con una contabilidad más conservadora tienen horizontes más cortos", y los "efectos negativos del conservadurismo contable sobre las actividades innovadoras son más marcados cuando las empresas operan en industrias innovadoras".

Agrega que "a fin de estimular la innovación, el área contable debería facilitar la tolerancia de fallas en los niveles iniciales de los proyectos riesgosos. Esto es especialmente cierto dado que los gerentes ya están bajo mucha presión para brindar resultados rápidamente".  En este sentido, tanto los CEO como los CFO tienen mucho que aprender de Amazon.

La innovación constante que se da en las oficinas centrales de Seattle redunda en productos que contribuyen a la vía de ingresos antes mencionada. Quizá lo más destacable es que la valentía de Bezos para pensar a largo plazo en una industria tan innovadora y de alta tecnología como a la que pertenece Amazon ha minimizado los efectos negativos del conservadurismo contable sobre la innovación.

Todo muy bien, pero todavía tienes que convencer al CFO, cuyo trabajo es, después de todo, ser precavido. "A menudo el CFO recibe información de las nuevas ideas a través de un lenguaje como ‘el costo marginal de nuestro equipo puede ofrecer algo mucho más económico que el costo total de esta nueva inversión'", reflexiona Gregersen. "Por eso voy a usar mi lógica de costo marginal para decirte: ‘CEO, no inviertas el dinero, no es una buena idea'". Como resultado de esto, la empresa se pierde una oportunidad a partir de la cual podría haber desarrollado productos sumamente rentables a largo plazo, como ha sido el Kindle para Amazon.

¿La innovación se enseña?

Esto no quiere decir que los CFO sean una condena a muerte inexorable para la innovación.

En su libro The Innovator's DNA (‘El ADN del innovador'), Gregersen pone como ejemplo a Mike Collins, fundador de la empresa de capital de riesgo y de financiación colectiva Big Idea Group. "Mike nos habló sobre contratar a un CFO para garantizar que estuvieran tomando decisiones financieras inteligentes en la empresa. Y dijo que las habilidades de creatividad del CFO eran casi cero cuando ingresó al sistema.

"Pero en el transcurso de entre nueve y 12 meses, por el solo hecho de estar rodeado de personas que pensaban y actuaban diferente, él dijo que la creatividad del CFO aumentó entre 30 y 35%, lo que es más o menos lo necesario para que cuando se reuniera con los ejecutivos senior, pudiera no sólo aportar datos relevantes sobre las cifras, sino también interpretar estos números de manera estratégica y ayudar a la empresa a avanzar en una dirección diferente. Por eso, este tipo de situación, en la que cultura misma era bastante innovadora, contribuyó a que el CFO elevara su capacidad creativa".

¿Pero qué pasa con el CFO que trabaja en empresas que no tienen una cultura inherentemente innovadora? ¿Cómo pueden esos directivos transformarse en ejecutivos más innovadores para ayudar a la organización?

"Creo que escribiría todas mis dudas sobre un problema durante cuatro o cinco minutos cada día; esto me llevaría a nuevas preguntas que crearán nuevas soluciones", dice Gregersen.

"Pensaría en lugares donde puedo ir para analizar y observar situaciones que podrían brindarme alguna luz nueva sobre el asunto. Identificaría a tres o cuatro personas fuera de mi industria y platicaría con ellas sobre sus perspectivas del problema".

"Si hago este tipo de cosas, y después me reúno con el equipo de ejecutivos senior cuatro o cinco semanas más tarde, me sorprendería si el CFO no ingresara a la sala de juntas con una visión diferente y una mejor perspectiva sobre el problema que la que tendría de otro modo. Éste es el tipo de tarea que implica trabajo preliminar... ¡toma tiempo! Pero lleva a ideas creativas que ayudan a un grupo de personas de pensamiento estratégico a orientarse en una nueva dirección".