Qué hizo Lego para resurgir de las cenizas

Algunas compañías pueden meterse en aprietos en el afán de crecer. Eso sucedió con LEGO: se aventuró a entrar a muchos mercados rápidamente. La empresa mantuvo el liderazgo gracias al trabajo en equipo. Estos retos ayudaron a construir estrategias cada vez más fuertes. Hoy, nuestra filosofía no es ser el más grande sino el mejor.

LEGO pasaba por tiempos difíciles cuando ingresé, en 2004. Había muchas iniciativas y estrategias en curso. Eran tantas, y tan difíciles de ejecutar, que el negocio base parecía perdido.

Esto también se reflejaba en las ventas. Ese año, la firma vendió unos 1,200 millones de dólares (mdd), pero registró pérdidas por 350 mdd.

Antes de trabajar en la compañía, era consultor en McKinsey. Ahí aprendí que a todos les gustan los cambios cuando sirven para mejorar tanto la empresa como a su gente.

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Sin embargo, la mayoría de las veces las personas se resisten a ellos porque les preocupa lo que implicará en sus vidas.

Es por eso que en el momento en que el cambio de estrategia inició, me preocupé por mantener informados a los empleados. Es importante ser transparente y decir qué cambiará, cómo y por qué. De este modo, las personas saben a lo que van a enfrentarse y se unen al proceso de transformación.

Terapia intensiva

Normalizar la situación es lo primero que hay que hacer al enfrentar una crisis. Como si se tratara de un enfermo en terapia intensiva, hay que estabilizarlo, detener el sangrado y luego llevarlo a recuperación y mantenerlo en observación.

En este proceso crítico, un líder debe aprender a hacer muchas cosas al mismo tiempo, pero sobre todo, a dejar atrás lo que ya no conduce a nada.

En el pasado, LEGO había iniciado un proceso de crecimiento acelerado. Junto con mi equipo decidimos frenarlo un poco y volver a lo básico. En lugar de atragantarnos buscando hacer más, nos enfocamos en el negocio principal: los bloques de plástico .

Otra acción inmediata fue detener algunas estrategias que, lejos de ayudar al crecimiento de la empresa, estaban causando pérdidas dolorosas. En su lugar, impulsamos nuevos proyectos, como los lego Packs de películas y superhéroes.

También redujimos un tercio la operación y reclutamos a gente con más experiencia. El factor humano siempre es esencial para sacar adelante a una compañía que atraviesa un momento difícil .

Sacar a LEGO de la crisis ha sido un trabajo de nueve años. Logramos revertir la situación: en 2013, la empresa facturó 4,104 mdd y obtuvo ganancias por unos 1,000 mdd.

Estos buenos resultados se verán reflejados en la apertura de una nueva planta en China, que se suma a las otras cuatro que ya operan en México, República Checa, Hungría y Dinamarca, y que fabrican los miles de productos lego que se venden en más de 130 países.

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Esta experiencia me enseñó que salir de una crisis requiere el tiempo necesario –al menos unos tres años– para restablecer la competitividad y volver a crecer.

*Jorgen Vig Knudstorp es CEO de la empresa danesa de juguetes LEGO.