Apalancando la productividad

Desde que se asentó la industria maquiladora en México, en los sesenta, los indicadores de productividad se basaron en la relación costo-trabajador/monto producido u horas-hombre trabajadas/ventas netas. Hoy podemos decir que estas métricas no eran muy sofisticadas y que dejaban fuera de los análisis variables valiosas, pero en su momento respondieron a un contexto maquilador muy particular, donde la mano de obra intensiva y las ventajas territoriales jugaban un rol importante dentro del esquema competitivo de la industria ensambladora.
Hoy la dinámica de la maquila ha cambiado sustancialmente. La planta productiva no está dedicada únicamente a pegar botones, soldar algún componente electrónico o montar la carrocería de un auto. Desde finales de la década de los ochenta la competencia global obligó a las maquiladoras a implantar líneas de producción igual de sofisticadas que las de su casa matriz, adquirir activos altamente tecnificados, capacitar al personal, implantar novedosas prácticas de manufactura, desarrollar a los eslabones de proveeduría y, un factor determinante que dio paso a nuevas generaciones de maquila, añadir valor al producto.
Sobre esto, Saúl de los Santos, director de ProduCen , Centro de inteligencia estratégica, comenta: “Cada vez se presentan más casos donde las plantas compiten por desarrollo, manufactura y distribución directa de nuevos productos. La integración de laboratorios y centros de diseño está ocurriendo en empresas como Sony y Plantronics en Tijuana y Honeywell en Mexicali, BC, o Delphi en Ciudad Juárez, Chih.”

CONVIVENCIA GENERACIONAL
El éxito que tiene en la actualidad la subcontratación de servicios en la industria está originando que las firmas maquiladoras se especialicen en diferentes tipos de procesos. Por ejemplo, una ensambladora lo mismo tiene un área de costura para la industria textil, que otras de remanufactura de electrónicos, pegado de plásticos especiales para el sector aeronáutico o armado de motores. ¿Podemos saber cuál es la productividad de la empresa con una sola fórmula? Por supuesto que no. No obstante, hay compañías en el sector que, en el mejor de los casos, siguen utilizando los indicadores de productividad tradicionales, que si bien hay que considerarlos, no soportan la complejidad de los esquemas productivos actuales.
No obstante la evolución del concepto de productividad, Laura Juárez Sánchez, autora del ensayo Los trabajadores de México: De los más productivos del mundo y también de los peor remunerados, opina: “En los hechos, la productividad de las empresas se basa más en el uso intensivo de mano de obra y en los bajos salarios, que en el aumento de la productividad social del trabajo, es decir, la competitividad de las empresas no está dependiendo de la introducción de nuevas tecnologías, de la integración de cadenas productivas nacionales, de la modernización de la infraestructura, de los avances científicos, etcétera. Esta situación les ha permitido subestimar la importancia de la modernización de la planta productiva nacional.”
Por su puesto que esto no aplica para todas las firmas, pero sí deja al descubierto que, al igual que conviven distintas generaciones de maquiladoras en un mismo contexto, existen entre las empresas de esta industria estrategias diversas para apuntalar su eficiencia productiva y, por tanto, distintas maneras de medirla.
Saúl de los Santos apunta dos aspectos que debemos considerar para comprender la amplitud del concepto moderno de productividad:
•    Un sistema productivo puede ser un área, un grupo de trabajo o empresa, como se entendía en el pasado, o puede ser una cadena productiva, un grupo de empresas aliadas, una región o un cluster.
•    Los recursos empleados usualmente han contemplado los factores del costo de materiales, mano de obra (medida en dinero o en horas-hombre) o el uso de capacidad instalada. En la definición moderna debemos contemplar además la innovación y capacidades tecnológicas, el capital relacional y las denominadas economías externas, que son recursos con que cuenta la empresa de manera directa. No son de su propiedad, pero sí de otras organizaciones en el entorno (industria de soporte, cultura y entorno empresarial, experiencia, etcétera).
Distintos actores educativos y sociales han realizado esfuerzos para entender la nueva realidad productiva de la maquila, pero la mayoría de los estudios, además de no contar con datos actualizados, están enfocados a situaciones muy particulares, lo que no permite tener un panorama amplio del sector que nos permita vislumbrar cuáles son las tendencias en esta materia y conocer qué herramientas están siendo usadas por las empresas para apuntalar su eficiencia fabril.
Es justo esta necesidad la que llevó a Manufactura a realizar su primera Encuesta de Productividad en la Industria Maquiladora (EPIM), la cual tiene como objetivo reflejar en el tiempo cómo se modifican las estrategias de productividad y sumar los esfuerzos que se realizan para mejorar los procesos de este sector. Conocerlas nos permitirá entender cómo funciona el negocio bajo las nuevas reglas de la competitividad.
 
BANG! COMIENZA LA COMPETENCIA
Decíamos al principio que lo que motivaba a las primeras maquiladoras a instalarse en el país era el bajo costo de mano de obra y su ubicación geográfica. Ambos elementos siguen teniendo un peso primordial en la toma de decisiones, pero ya no son los únicos que se consideran. Casi 23% de las personas que respondieron la EPIM consideran que el principal motivo por el que su compañía está en México es la calidad de la mano de obra, mientras que 13% señaló que eran los tratados comerciales que se tienen con otras naciones.
Lo que quedó claro, es que el nivel infraestructura, los apoyos gubernamentales, la certidumbre económica y la paz social no están incidiendo para atraer mayor maquila e inversión al país, y esto se debe al déficit que tenemos en esos rubros, situación que se refleja claramente en los índices mundiales y estatales de competitividad.
El entorno tiene relación directa con la productividad por dos cosas: La primera, es que entre mejores condiciones haya para una empresa mejor será su desempeño logístico, comercial, tecnológico, etcétera. En segundo lugar, cuanto mejor es el ambiente de negocios, mayor el número de compañías que llegan. Pero su impacto directo en la productividad no es ese, sino la red de conocimiento que se teje a partir de la multiplicación y diversidad de firmas en una región.
Un dato por demás interesante es que 91.3% de los encuestados dijeron que en su empresa se produce considerando herramientas del sistema de producción toyotista (SPT), el cual sabemos, ha originado una revolución productiva en países industrializados. Cada vez son menos las firmas que tienen producción e inventario altos.
Las prácticas qué más se aplican en las empresas que contestaron el cuestionario son: Lean manufacturing , 17.4%; kaizen, 14.9%; kan ban , 13.6%; calidad total, 12.5%; control estadístico, 11.1% y six sigma , 10.3%. Más de la mitad de las compañías habrían tenido cambios significativos a partir de su implementación. Sólo 1.8% dijo no haber observado incrementos importantes en sus métricas.
Por cierto, 46.5% mide su nivel de productividad tomando como referente el logro de objetivos, mientras que el resto lo hace considerando las horas-hombre trabajadas, el nivel de ventas, la cuota de volumen por empleado y otras variables.
Curiosamente, poco menos de la mitad opina que la resistencia al cambio es uno de los principales obstáculos que impiden a las firmas ser más competitivas. Es probable que esto explique que 32.7% de los encuestados considera que la productividad recae en planta y no en todo el negocio, como recomiendan los gurus de manufactura.
En cuanto a innovación, es en las líneas de producción y en el desarrollo de productos donde se implementan más políticas de esta naturaleza. Ya comienza a mencionarse la innovación en los departamentos de servicio al cliente, que es una arena donde se pueden dar grandes batallas entre empresas durante los próximos años. Y es que el abaratamiento de costos tiene un límite.
La tecnología y la mano de obra calificada parecen constituirse en los dos pilares de la productividad. De acuerdo a la EPIM, al día de hoy, más de 45% de las ensambladoras estarían trabajando con equipo semiautomatizado y cerca de 30% con no automatizado. Las que lo hacen con equipo totalmente automatizado siguen siendo las menos (19.8%). En cuanto al nivel educativo de los operarios, 60% tiene a penas la secundaria terminada, y aún que se les reconoce su compromiso con la mejora continua y sus habilidades técnicas, falta mucho camino por recorrer en materia de capacitación.
Es evidente que la productividad es un elemento importante en los planes de las compañías, pero no el principal. Dos tercios de las empresas entrevistadas dirigen sus esfuerzo a la reducción de costos y a la capacidad de respuesta al mercado, 17.4% a la innovación y desarrollo de productos y 17.2% a las filosofías de producción. Sin embargo, de seguir esta transformación vertiginosa en el sector, es probable que la productividad vaya ganando terreno en el listado de prioridades de las empresas. El mismo entorno de competencia está obligando a las compañías a que así sea. Muy probablemente lo constatemos en la EPIM 2008.