El trabajo a distancia ¿es para todos?

Imagina trabajar en una empresa donde los colaboradores carecen de horarios fijos, las reuniones son opcionales y se les califica por sus resultados finales, no por horas ‘muertas' en la oficina. 

Esos lugares sí que existen. MeetingMatrix International, una firma de comunicaciones con sede en Portsmouth, Estados Unidos, es un ejemplo de ello. Allí los empleados no tienen que ‘checar' tarjeta, y este tipo de flexibilidad podría sonar como el  empleo de tus sueños, pero ¿todos los empleados tienen el perfil para el trabajo a distancia? 

Los jóvenes que viven solos y carecen de experiencia laboral son los menos ‘apasionados' con este esquema: no quieren quedarse encerrados en casa, por ejemplo, sino estar en una oficina, convivir con otras personas y hacer networking (contactos). Los colaboradores a favor de este modelo son quienes tienen mayor trayectoria en el mercado, señaló Mónica Flores Barragán, directora general de Manpower México y Centroamérica (MeCA).

El estudio Human Age: Talento (R)evolucionando al Mundo, realizado por la firma de soluciones laborales en México y Centroamérica confirmó, entre otras tendencias, que para atraer y retener talento, las empresas apuestan "aceleradamente" por la flexibilidad laboral. "Casi la mitad de los empleadores cuenta con alguna práctica de home office, o deslocalización del trabajo". 

Con todo y las ventajas de esta dinámica de trabajo , el horario fijo sigue teniendo ‘seguidores': el 60% de las organizaciones en la región opta por esa política, mientras que 32% de los empleadores tienen colaboradores en posiciones remotas, según el análisis presentando el pasado 10 de noviembre. 

Trabajar a distancia podría ser, para muchos, un gran aliciente. Pero en la región analizada, cuando se adopta esa política en forma obligatoria y la opinión del empleado pasa a segundo término, los resultados no son necesariamente positivos en cuestión de productividad ni en retención. Así que ahorrarse costos de espacio de oficina no se traduce en una ventaja, sino que se convierte en un problema. 

Los colaboradores quieres ser consultados sobre este aspecto. Así lo demuestra 53% de los 1,300 encuestados, quienes opinan que el mejor lugar para trabajar depende de las circunstancias y objetivos que se pretenda lograr. Pero el 13% asegura que el lugar ideal es la oficina, porque provee las mejores condiciones para que todos se concentren. Para un 34% la localización es irrelevante. 

El estudio Human Age, que plantea cómo desarrollar las capacidades de las personas, desmitifica que todos los empleados quieran laborar fuera de la oficina . Resulta sorprendente que los más jóvenes son los menos entusiastas. Quienes tienen más confianza en su capacidad de desempeñarse desde casa corresponden a la generación babyboomers (nacidos entre 1946 y 1964). 45% de ellos opina que es sencillo hacerlo, y sólo 37% de la generación de los Net (nacidos entre 1977 y 1997) dio esa respuesta.

Entre los desafíos que enfrenta el home office, según ese estudio, está la falta de infraestructura (conectividad y equipo adecuado). Incluso, sólo el 10% de las empresas encuestadas tiene indicadores para medir el resultado de sus trabajadores en este esquema. También influyen las resistencias culturales y la aparición de 'escenarios', como distorsionar el modelo pensando que ese esquema demanda estar trabajando siempre, incluso en días de descanso. 

Para la psicóloga por la UNAM, Leticia Pérez, el problema radica en que un gran porcentaje de profesionistas en home office realmente trabaja más que en la oficina. Las razones, dice, van desde una política poco clara de cómo generar las entregas de proyectos y medir resultados, hasta el pensamiento de que laborar en otros lugares requiere "demostrar más".

La otra dificultad, según el análisis de Manpower, es que el trabajo autónomo no necesariamente está acompañado de un equilibrio entre la oferta de la empresa y la motivación del empleado. Únicamente 30% de las organizaciones entrevistadas en la región cuentan con planes de compensación para este modelo. Sólo en las compañías de mayor tamaño es más frecuente que existan, por ejemplo, programas de bonos al desempeño. 

Un modelo de trabajo a distancia, puntualiza Pérez, requiere no sólo de tecnología, sino de 'sentar a los jefes' a establecer normas. Se debe empezar con actos tan sencillos como tener una política de que las respuestas a los asuntos laborales por correo, se contestan en horas de oficina. También, expresa la psicóloga, se debe entrenar al empleado sobre cómo mantener -y no fracturar- la comunicación con sus superiores. Por supuesto, debe haber un plan de compensación para que la gente no sienta que ése es un derecho exclusivo del trabajo presencial.