OPINIÓN: Los empleados de Yahoo dejan la casa y vuelven a la oficina

Nota del editor: Raymond Fisman es profesor de empresas sociales en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia. Escribió junto con Tim Sullivan el libro “The Org: The Underlying Logic of the Office” (“La lógica detrás de la oficina”).

(CNN) — Cuando la relativamente nueva directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, decretó que los empleados tendrían la obligación de presentarse en la oficina en lugar de trabajar a distancia , las reacciones iracundas del público estuvieron mayormente del lado de los furiosos empleados de Yahoo que perdían la comodidad y conveniencia de estar en casa. Al interior de la empresa, las reacciones fueron contradictorias.

Se tocó un punto álgido, contrario al impulso de la utopía tecnológica que ha ayudado a definir a Silicon Valley: la idea de que algún día no muy lejano todos trabajaremos desde una cafetería o en la mesa de la cocina, con conexiones de banda ancha que reemplacen a la interacción en persona.

Mayer pudo haber sido extrema al exigir que la gente se presente a la oficina, pero es la decisión correcta de una líder que quiere cambiar uno de los rezagos del internet.

Primero, hay que considerar lo que está en juego para la empresa y lo que Mayer quiere lograr . Yahoo es famoso por haber arruinado su antiguo liderazgo en la web.

La CEO llegó específicamente para revitalizar a la descuidada empresa después de la salida de Jerry Yang, el despido de Carol Bartz y la partida de otro director operativo que exageró su currícul um y de otro ejecutivo interino. Durante todo ese tiempo, Yahoo ha sido una empresa en busca de una dirección.

¿Qué tiene qué ver el fin del trabajo a distancia con darle a la empresa una base firme? Las razones trascienden al tema obvio de meter en cintura a los empleados negligentes que se han aprovechado de la situación.

Jackie Reses, directora de recursos humanos, dio en el clavo al escribir un boletín para los empleados acerca de la política: la interacción personal aún es la forma más eficaz para dar rumbo a una empresa y supervisar lo que hacen las diferentes partes de la organización. Eso es lo que Mayer tiene que hacer con los 11,500 empleados de Yahoo para tener éxito.

¿Qué se logra con una junta presencial que no se pueda lograr por correo electrónico? Parte de la respuesta yace en los estudios acerca del uso del tiempo de los directores operativos que datan de hace casi 40 años.

El experto en administración, Henry Mintzberg, estuvo entre las primeras personas que analizaron la forma en la que los altos ejecutivos usaban el tiempo a principio de la década de 1970. Para su sorpresa, descubrió que cerca del 80% de su tiempo se dedicaban a juntas cara a cara; los sujetos de su estudio tenían pocos periodos de más de 10 minutos cada uno para estar solos.

En los estudios de uso del tiempo más recientes que han hecho los investigadores de Harvard, la Escuela de Economía de Londres y la Universidad de Columbia, se descubrió que casi nada ha cambiado. A pesar de la revolución de las tecnologías de la información, los líderes empresariales siguen dedicando el 80% de su tiempo a las reuniones cara a cara.

La razón es que solo se puede deducir cierta cantidad de información de un reporte escrito o de una hoja de cálculo. Para evadir los intereses ocultos y la política de la oficina, la mayoría de las veces necesitas ver cara a cara a alguien para preguntarle: "¿En serio? ¿Y cómo funcionaría eso, exactamente?".

Este análisis y cuestionamiento permite que los gerentes eficientes reúnan las porciones de información que necesitan para entender lo que ocurre en realidad.

De la misma forma, a todo lo largo del organigrama, las interacciones entre personas son cruciales para garantizar que no se malinterprete el cambio de dirección de la organización o se distorsione.

Las declaraciones que se hacen en reportes y correos electrónicos adquieren un significado más claro al comunicarlas por medio de la "alta fidelidad" que solo da la interacción personal.

Las reuniones presenciales también pueden ayudar a que no haya malos entendidos en los equipos: Como lo describe uno de nuestros amigos que dirige una oficina virtual, solo con los intercambios de correos electrónicos, todos empiezan a ponerse un poco paranoicos.

Finalmente, en el aviso de Yahoo se señala que es difícil innovar a través del intercambio de correos electrónicos o de la ocasional junta plagada de intereses.

Las nuevas ideas brotan a través de los encuentros casuales en la fila de la cafetería y en las juntas improvisadas . Es una afirmación que tiene el respaldo de las investigaciones académicas en las que se pone de relieve la importancia de la cercanía física en el avance del progreso científico.

Sin embargo, rara vez se obtienen beneficios sin dar algo a cambio. Es fácil llevar a cabo ciertas tareas a distancia. Una gran cantidad de los empleados afectados de Yahoo son representantes de servicio al cliente que de cualquier forma no van a aportar innovaciones a la empresa.

En un estudio que se hizo en una agencia de viajes en línea en China, los representantes de atención a clientes estaban más felices y eran más productivos cuando trabajaban desde casa. Probablemente los representantes de Yahoo no son tan diferentes de sus colegas chinos en este aspecto. Además, seguramente hay un aspecto del trabajo de todos los empleados de Yahoo que puede hacerse con la misma facilidad desde la mesa de la cocina que en el cubículo de la oficina.

Sin embargo, es difícil crear una norma de ·juntos físicamente· si la oficina siempre está medio vacía. Una vez que ocurre eso, la mitad que asiste podría interesarse cada vez menos. Finalmente, una directiva tan impactante y provocativa ciertamente integrará a la organización con el sentido de urgencia que necesita para hacer el trabajo .

¿Apreciarán el cambio los empleados de Yahoo? No será necesariamente el caso de los que dormían mientras trabajaban o los que empezaban un negocio a costa de Yahoo, pero los que sí asisten podrían agradecerlo. ¿Dañará la moral? Posiblemente, aunque eso podría ayudar a que los empleados de Yahoo recuerden que, si tienen éxito, el cambio probablemente sea temporal.

El trabajo del director operativo no es maximizar la felicidad de los empleados, es asegurarse de que hagan su trabajo, y para hacer un cambio en Yahoo, Mayer cree que tienen que presentarse en la oficina.

Las opiniones recogidas en este texto pertenecen exclusivamente a Raymond Fisman.