Hace unas semanas acompañé a un equipo directivo en su reunión semanal. En una hora y media revisaron algunos temas “urgentes”: un cliente molesto, un reporte atrasado, una contratación pendiente, un problema de sistemas, una queja de recursos humanos. Al final le pregunté al director general cuál de estos temas podía, realmente, mover la aguja del negocio en los próximos seis meses.
Se quedó callado.
Ninguno lo hacía. Todos habían ocupado la atención del equipo durante esa semana, pero ninguno estaba relacionado con una decisión capaz de cambiar el rumbo del negocio.
Ese momento resume un problema frecuente en las organizaciones, cuando la urgencia ocupa la agenda, el liderazgo pierde espacio para ejercer una de sus funciones más importantes: decidir qué merece atención.
Reaccionar, la nueva forma de trabajar
La urgencia debería fungir como una señal. Algo ocurre, requiere atención inmediata y desplaza temporalmente otras prioridades. El problema aparece cuando esa excepción se vuelve regla.
Entonces, la agenda deja de responder a una estrategia y empieza a reaccionar a estímulos. Un correo, una llamada, una queja o un pendiente que lleva dos días esperando pueden interrumpir una conversación sobre crecimiento, una decisión de inversión o una revisión de resultados.
La dinámica tiene una recompensa inmediata: resolver algo produce la sensación de avance. Una tarea desaparece de la lista y el equipo puede pasar a la siguiente.
Las decisiones que construyen resultados a largo plazo funcionan de otra manera. Requieren concentración, continuidad y la capacidad de sostener una prioridad aunque durante un tiempo no genere una sensación visible de progreso. Por eso, un equipo de liderazgo puede ocuparse todo el día y avanzar muy poco.
La presión por atender lo inmediato también se refleja en los datos: el Work Trend Index 2025 de Microsoft encontró que 80% de la fuerza laboral mundial considera que no tiene suficiente tiempo o energía para realizar su trabajo. A esto se suma que, según los datos de productividad analizados por la misma compañía, los empleados son interrumpidos, en promedio, cada dos minutos por una reunión, correo o mensaje durante la jornada laboral.
En mi experiencia, cuando un equipo vive bajo presión constante, vale la pena mirar más allá de la carga de trabajo.
Muchas veces el problema empieza si no existe un acuerdo suficientemente claro sobre qué debe importar durante los próximos meses. Sin esa referencia, cada asunto puede presentarse como prioritario y cada persona termina defendiendo la urgencia que tiene frente a ella.
Ser consciente de cuándo se pierde el rumbo y fomentar espacios para recuperar la capacidad de elegir. Para hacerlo, el liderazgo tiene que establecer las prioridades que sobrevivan a las interrupciones de la operación. También tiene que proteger el tiempo destinado a ellas. Una estrategia que siempre puede ser desplazada por el siguiente pendiente deja de ser una estrategia.
El líder como patrón
El líder marca el ritmo o “patrón de comportamiento”. Si reacciona ante todo de inmediato, cambia de prioridad constantemente o lleva cada problema a una reunión directiva, el equipo aprende que reaccionar vale más que resolver y decidir.
La claridad radical, en este sentido, significa conservar el criterio cuando la presión aumenta.
Un equipo directivo no necesita resolver todos los problemas que aparecen durante la semana; necesita saber cuáles requieren una respuesta inmediata, cuáles pueden esperar y cuáles merecen atención aunque todavía no estén generando presión.
La próxima vez que una reunión se llene de temas presuntamente urgentes, puede valer la pena detenerse antes de abrir el siguiente pendiente y hacer una pregunta: ¿qué decisión estamos evitando tomar que, si la tomáramos hoy, haría que muchos de los problemas actuales y de los próximos seis meses se disolvieran o se volvieran irrelevantes? Esa pregunta cambia la conversación y puede revelar si un equipo está dirigiendo el negocio o simplemente reaccionando a él.
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Nota del editor: Gabriel Uribe es CEO y fundador de Rising Up.
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