Airbnb sufre el “problema del segundo álbum”, admite sin temor su cofundador y director ejecutivo, Brian Chesky. El modelo inicial de rentar una habitación vacía y que dio origen a la llamada economía colaborativa se desgasta poco a poco, debido al ingreso de competidores profesionales dedicados a los alquileres de corta estancia y por regulaciones cada vez más estrictas en diferentes países. Para sobrevivir y mantener el ritmo de crecimiento, el ejecutivo vio necesario explorar y explotar nuevas verticales.
Brian Chesky: "Los desafíos de vivienda son más grandes que Airbnb"
El cofundador y CEO de la plataforma que cambió la forma de viajar sostiene que, a mayor número de obstáculos burocráticos, menos gente común podrá ser anfitriona y más profesionales habrá en la app.
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Financieramente, el disco gira. La empresa superó los 12,200 millones de dólares en ingresos en 2025, impulsados por un volumen de más de 500 millones de noches reservadas, un alza del 8% respecto al año anterior. No obstante, estos hitos conviven con un deseo más grande por parte de Chesky: lograr que la gente vea Airbnb como algo más que solo alquiler de casas.
Para escapar de los límites que le impuso su propio éxito en la categoría de renta de casas, la compañía estructuró nuevas divisiones: Servicios, Experiencias y Reservas en hoteles boutique. Desde la aplicación, el usuario ahora también puede coordinar traslados privados desde el aeropuerto, encargar que los anfitriones hagan el súper antes de su llegada, contratar recorridos temáticos guiados por gente local o bien, reservar directamente una habitación de hotel, esos servicios que, en un inicio, fueron considerados la principal competencia de la plataforma.
El despliegue de estas divisiones, señala Nathan Blecharczyk, cofundador y director de Estrategia de la compañía, responde a una lógica de retención de usuarios y diversificación de ingresos. Con los servicios, dice, se eliminan las fricciones logísticas del viaje y Airbnb es solo el orquestador tecnológico; con las experiencias, monetiza el tiempo de los turistas, y con las reservas de hoteles aumenta el tráfico de la plataforma.
“Queremos que sea más fácil quedarse en un Airbnb que en un hotel”, señala Chesky sobre su vertical de Servicios. “Cuando la gente reserva un servicio, es más probable que decida una casa”. Sin embargo, la estrategia de la empresa no es imitar el modelo de los agregadores tradicionales de la industria, como Booking.com, o las agencias de viaje, añade Blecharczyk. Su objetivo es aplicar su propia visión para facilitar viajes “más significativos” de la mano de los proveedores locales.
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Para Alejandra Garrido Rodríguez, investigadora del Instituto de Geografía de la UNAM, la idea inicial de generar un vínculo auténtico entre el viajero y el local era real, pero se ha ido diluyendo con el tiempo. “Hoy en día, la mayoría de los alojamientos tienen un administrador, alguien que te da indicaciones, te dice dónde están las llaves, te da el código del candado y te puede auxiliar, pero no está presente”, comenta.
La especialista sostiene que, lejos de generar conexiones, transforma la experiencia de habitar un vecindario ajeno, pues el turista se convierte en huésped de un departamento cuyo dueño ni siquiera conoce a sus vecinos, mientras que las experiencias que ofrece una ciudad se convierten en ofertas a sobrecosto.
(Diego Alvarez Esquivel)
Respecto a la apertura del catálogo hacia las habitaciones de hoteles tradicionales, Chesky reconoce que se trata de una medida estratégica para proteger y blindar el negocio en aquellos mercados urbanos con regulaciones restrictivas de hospedaje. Esta diversificación de la oferta permite amortiguar los golpes normativos y capturar perfiles de viajes con presupuestos y necesidades diferentes.
“En ciudades como Nueva York, donde estamos prohibidos, o Madrid, con restricciones fuertes, los hoteles son críticos”, explica el ejecutivo. “Muchos hoteles boutique son más parecidos a un hogar que a una cadena hotelera y nos ven como un aliado para mantenerse independientes”.
Por su parte, Blecharczyk defiende que esta no es una estrategia defensiva. “Se trata de crear valor para el consumidor y facilitarle la vida con productos personalizados”. Y de acuerdo con su visión, estas opciones operan como un punto de entrada al ecosistema de la marca, pues al diversificar los servicios, se atraen clientes nuevos que consolidan su confianza.
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No obstante, esta aparente alianza genera escepticismo. Garrido critica la integración de los hoteles independientes en el ecosistema de la plataforma, sugiriendo que la decisión de estos negocios de ceder inventario a Airbnb evidencia una asimetría de poder de mercado, en la que los hoteles prefieren sacrificar parte de sus márgenes de ganancia antes que quedar completamente invisibilizados frente al consumidor digital.
El debate global de la vivienda
Cuando se habla de Airbnb, inevitablemente también se menciona el término ‘gentrificación’ o crisis de vivienda en las grandes urbes. Desde la óptica de Chesky, la plataforma no debe ser interpretada como un factor de desestabilización del mercado inmobiliario, sino como una herramienta de resiliencia económica que permite a las personas generar ingresos complementarios para amortizar los costos de su propiedad.
“La idea de la economía colaborativa de donde surge Airbnb era una buena”, menciona Garrido. Que alguien con habitaciones subutilizadas pudiera generar un ingreso extra para solventar sus gastos representa una alternativa viable. Sin embargo, la masificación de la plataforma atrajo a inversionistas privados y fondos inmobiliarios que identificaron en este tipo de economía un nicho desregulado de alta rentabilidad.
En este contexto, Chesky detalla que los desafíos del mercado de la vivienda obedecen a factores estructurales macroeconómicos que trascienden la actividad de su empresa. “Si puedes suplementar tus ingresos alquilando tu casa ocasionalmente o rentando una habitación, eso puede marcar la diferencia para pagar la hipoteca”, enfatiza. “Los desafíos de vivienda son más grandes que Airbnb”.
Como parte de sus argumentos, resalta que si una ciudad es cara, se debe a que no se construyó suficiente vivienda y utiliza el caso de la Ciudad de México para ilustrar su punto, señalando que por cada 116 viviendas existentes, solo una se encuentra listada en los registros de Airbnb.
La investigadora de la UNAM es crítica en este sentido, pues advierte que existe una distribución de responsabilidades. Por un lado, los gobiernos cargan con una parte fundamental del problema y recuerda que el modelo de estado de bienestar, a finales de la década de los 80, transformó el papel de las instituciones públicas, pues dejaron de operar como constructoras directas de vivienda social para convertirse en entidades financieras y puentes de intermediación crediticia.
Asimismo, la falta de planificación urbana a largo plazo y el déficit habitacional crónico también constituyen deudas históricas del Estado, pero sostiene que las plataformas digitales ejercen una responsabilidad ineludible como aceleradores y amplificadores de las desigualdades socioespaciales preexistentes, profundizando la polarización y la segregación urbana.
“Su presencia [de plataformas como Airbnb] sí tiene un impacto en el incremento de los precios de la vivienda, y también hacen que aquella vivienda que aún estaba disponible para renta salga del mercado para sumarse a su plataforma, lo que reduce la probabilidad de que alguien pueda rentarla”, afirma Garrido.
Para dimensionar el impacto de la plataforma, en la Ciudad de México existen aproximadamente 3.03 millones de viviendas, según cifras del INEGI. De ese total, 2.75 millones son viviendas particulares habitadas y se estima que Airbnb tiene cerca de 26,000 alojamientos, lo que corresponde únicamente al 0.86% del parque habitacional. Sin embargo, esos alojamientos no se distribuyen de manera uniforme entre las 16 demarcaciones de la ciudad, sino que se aglomeran de forma masiva en polígonos específicos.
En alcaldías como Benito Juárez, Cuauhtémoc o Miguel Hidalgo, más del 90% de sus Áreas Geoestadísticas Básicas presentan una concentración de ofertas en la app, apunta Garrido. En sectores específicos de estas demarcaciones, el porcentaje de viviendas convertidas al hospedaje temporal oscila entre el 10 y el 30% del inventario disponible y es precisamente en esta hiperconcentración localizada donde se generan las presiones de desplazamiento y el encarecimiento de los servicios locales.
El fenómeno de la concentración urbana, por lo tanto, ha provocado una oleada de respuestas regulatorias, modificando las reglas de operación de la plataforma. En Nueva York, se implementó una de las normativas más restrictivas a nivel mundial, obligando a los anfitriones a registrarse ante la ciudad y prohibiendo el alquiler de departamentos enteros por menos de 30 días si el dueño no está presente en la propiedad durante la estancia. Además, limita el número de huéspedes a un máximo de dos, lo que provocó el retiro inmediato de miles de perfiles del mercado de corta estancia.
En París, el gobierno estableció un límite que restringe el alquiler de la vivienda principal a un máximo de 120 días por año natural, exigiendo un número de registro obligatorio, algo que también se implementó en la CDMX a través de un padrón oficial de anfitriones, que exige a los propietarios inscribir sus inmuebles, presentar obligaciones fiscales y cumplir con límites en el porcentaje de noches ocupadas al año.
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En torno a las regulaciones locales, Chesky asegura que la empresa mantiene una postura de cooperación, pero advierte sobre los efectos colaterales que estos procesos burocráticos conllevan: “Los sistemas de registro suelen tener buenas intenciones pero consecuencias no deseadas”, sentencia. “Cuantos más obstáculos pongas, menos gente común podrá ser anfitriona y más profesionales habrá. Los sistemas de registro deberían ser fáciles, digitales e, idealmente, gratuitos”.
De acuerdo con una encuesta interna, el 26% de sus anfitriones globales son personas jubiladas, un 7% pertenece al sector de trabajadores de la salud y, posteriormente, la proporción baja entre empleados del sector de la educación, manufactura, gobierno y tecnología, entre otros, por lo que con base en esas cifras, Chesky afirma que las barreras administrativas desalientan al ciudadano de a pie que busca un sustento extra, abriendo el camino para que firmas profesionales con departamentos jurídicos monopolicen el control del mercado.
Y las cifras independientes confirman este hecho. Según datos del investigador Enrique Pérez Campuzano, registrados en el libro Airbnbificación en la Ciudad de México, más del 50% de la oferta de vivienda disponible en la plataforma está concentrada en manos de participantes profesionales y gestores multipropiedad, evidenciando una tendencia hacia la monopolización de los listados, desmitificando la narrativa del intercambio puramente comunitario y dando una razón de peso a la diversificación.
Precisamente por ello, el camino de Airbnb demuestra que la supervivencia exige movimiento. Para contrarrestar la saturación de su mercado principal y el peso de las regulaciones, la plataforma se expande hacia nuevas verticales de negocio, como la integración de hoteles boutique, las experiencias culturales y la asistencia al viajero.
Además, esta diversificación marca el rumbo y el deseo de Chesky. “Mi visión para dentro de 10 años no es ser una app para hogares o viajes, sino estar en el negocio de la conexión humana”, concluye. “A medida que pasamos más tiempo en dispositivos, anhelaremos más conexión con personas y experiencias reales. Si tenemos éxito, el mundo se sentirá un poco más pequeño y amable”.
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