El secreto de la innovación en Nespresso

Jean-Marc Duvoisin, CEO global de la marca, sabe que cuando se trata de innovar, las respuestas no siempre están en sus consumidores.
Duvoisin afirma que el negocio de Nespresso no es vender máquinas, sino cápsulas de café.
La estrategia.  Duvoisin afirma que el negocio de Nespresso no es vender máquinas, sino cápsulas de café.  (Foto: Paco Díaz)
Aminetth Sánchez
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -

Desde su nacimiento, Nespresso tiene un gen particular: la innovación. El sistema –basado en cápsulas de café y máquinas a presión– rompió con el paradigma de preparar la bebida con una cafetera de filtro. Hasta ahora, la apuesta de la filial de Nestlé ha sido cambiar lo establecido y lanzar innovaciones push, que no responden a una necesidad específica de los consumidores.

“No son algo que el consumidor espera, no es el resultado de salir y preguntarle si prefiere un café más o menos dulce”, dice Jean-Marc Duvoisin, CEO global de la marca. “La mayoría de las innovaciones son pull –basadas en preguntas–, pero las push son las que cambian el paradigma de la categoría”.

El sistema, las boutiques y el posicionamiento son resultado de esa estrategia push que, según detalla Duvoisin en entrevista, los ha caracterizado desde 1986.

Expansión: ¿Cómo han logrado posicionarse con un producto tan novedoso y, al mismo tiempo, mantener una innovación continua?

Jean-Marc Duvoisin: Algo que hace una gran diferencia en comparación con otros negocios es que éste es business to consumer, va directamente al consumidor. No pasamos por retail. Ésa fue una innovación que inició a finales de la década de los 80 y principios de los 90. Se decidió no pasar por el canal tradicional porque teníamos que explicar el modelo.

E: ¿Cuándo empezaron con el concepto de las boutiques?

JMD: A finales de los 90. En el sector de alimentos y bebidas era totalmente innovador. Y el e-commerce, que ahora todo el mundo conoce, empezó en Nespresso mucho antes, teníamos el servicio de llamadas por teléfono y las boutiques. Tener una cadena de boutiques toma tiempo e inversión, así que se desarrolló el pedido por computadora a inicios de los años 2000.

E: ¿Son rentables?

JMD: Son rentables. Tenemos tres canales de venta: call centers, digital y boutiques. Las tres tienen el mismo nivel de penetración. Claro que es caro el alquiler y el personal, pero se compensa con la parte digital. Las ventas se distribuyen 10 a 20% en call centers y, el restante, mitad y mitad entre digital y boutiques. En México, es mucho más en boutiques.

E: ¿Cómo lograron que una marca de Nestlé, empresa con productos masivos, conviviera con firmas como Louis Vuitton?

JMD: Nespresso usa códigos de lujo, como tal, no sé si es un producto de lujo porque es un café, a veces decimos que es un lujo de todos los días. La boutique nos posicionó en esto y el otro elemento que ayudó fue nuestro embajador, George Clooney, que expresa códigos de calidad. Porque no es lujo por lujo, es calidad relacionada al lujo. No queremos estar comparados con Dior por el precio, queremos estar comparados con Hermès por la calidad de trabajo que hacen con su ropa y en cuero. Queremos ser percibidos como los expertos en café.

E: ¿En qué consiste la creación de valor compartido y cómo lo vinculan con innovación?

JMD: Para hacer el mejor café necesitábamos la máquina, la presión y la cápsula, pero el café verde es fundamental. Como hay mucha demanda y no hay tanta oferta –nosotros compramos de 1 a 2% del mejor café del mundo–, teníamos el riesgo de que todo aquel que tuviera la expectativa de tener mejor calidad iba a ir a buscar este café de altura. Para asegurarnos el abastecimiento desarrollamos el programa AAA, donde ayudamos a los caficultores a aumentar el volumen de producción y mejorar la calidad con sustentabilidad.

E: Nespresso, como las farmacéuticas, tiene su patente y su marca, pero su cápsula es la más cara del mercado. La diferencia es que las empresas de fármacos pueden lanzar una patente y sacar un nuevo medicamento, ¿ustedes qué hacen?

JMD: A mí me gusta la competencia porque empuja a trabajar mejor, como seguramente empuja a las farmacéuticas a innovar, si no estarían vendiendo siempre lo mismo. Hay dos elementos en los que estamos innovando, lanzamos en Estados Unidos Vertuo, que es una máquina que da café más largo porque los estadounidenses no toman mucho café espresso, nos empujó a innovar totalmente para adaptarnos al mercado. Sobre la línea original, que son las cápsulas pequeñas, siempre tenemos ediciones especiales, entre seis y 12 por año.

E: En el tema de reciclaje de cápsulas, ¿en qué trabajan?

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JMD: En todos los países hay la opción de devolver las cápsulas, pero el reciclaje depende mucho de cada país. En Alemania y en Francia, todo el trabajo de separación lo hacen en el municipio, donde invertimos en una máquina que saca la cápsula del resto, la abre y separa aluminio del café.

NOTA DEL EDITOR: Este artículo se publicó originalmente en la edición de la revista Expansión 1203, publicada en diciembre. Adquiere esta revista o suscríbete a nuestra edición digital en iOS o Android.

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