Máximo Juda: al rescate de Genomma Lab

Máximo Juda, de 39 años, llegó a México en 2003 y desde entonces está en Genomma Lab. A él le tocó abrir las operaciones en su natal Argentina, Brasil y Estados Unidos. Ahora debe afrontar la mayor crisis de la historia de la firma. “A nadie que trabaja en una empresa le gusta que el precio de la acción esté muy abajo, porque es como tu calificación en la escuela. (...) Pero es una forma muy sana de empezar a ver internamente qué cosas tienes que resolver”.

Genomma, que nació como una productora de infomerciales en 1996, se dedica a comprar marcas reconocidas de productos farmacéuticos y cuidado personal y a venderlas a las farmacias con una fuerte inversión en publicidad. Gran parte de sus productos son fabricados por terceros, aunque las marcas son desarrolladas por la compañía.

El cuarto trimestre de 2014, la firma tuvo una caída de 43.4% en sus ventas en México. “Nunca dieron un aviso previo de que los resultados venían tan mal”, dice Sofía Robles, analista de Intercam. Genomma, que había sido la niña bonita de los inversionistas —desde su salida a Bolsa, a mediados de 2008, sus acciones llegaron a ganar más de 400%—, se desplomó en Bolsa: tras reportar esos resultados, a principios de 2015, sus títulos perdieron la mitad de su valor en una semana.

En ese momento, la compañía atribuyó sus malos números a la debilidad del consumo en el país y a la quiebra de Casa Saba, una de las mayores distribuidoras de medicamentos. Esas explicaciones no convencieron al mercado. “No sentíamos confianza en lo que decía el management. Nos parecía poco transparente la información y el mercado se dio cuenta”, afirma un analista que pidió el anonimato.

Más adelante, Genomma reconoció que el problema era más profundo: había saturado de producto las farmacias y éstas no lograban venderlo todo al consumidor final. “Existía la percepción de que mientras más producto teníamos en punto de venta, más vendíamos”, explica Juda. Pero no era así. Los inventarios de sus productos —el tiempo que el vendedor tarda en hacer rotar la mercancía— eran cada vez mayores.

Ésta es la situación que enfrentaba Juda al asumir el cargo de director general, en julio de 2015. Sustituyó a Rodrigo Herrera, fundador de la empresa y que hasta entonces compaginaba las funciones de ceo y presidente del consejo, cargo que aún mantiene hoy.

Su principal objetivo: reducir los inventarios. “Fue un desafío —dice Juda—, pero el haber hecho esto en otros países nos daba la certeza de que iba a ser exitoso”.

Más con menos

Cuando tenía 21 años, Juda recibió uno de los mejores consejos de su vida de un empresario italiano de la industria textil.

Me dijo: ‘Máximo, cuanta menos gente tienes, más lejos llegas’.

Ahora aplica ese consejo en Genomma.

El directivo redujo la plantilla laboral y el portafolio de productos, para quedarse con los más rentables. Esto reducirá los gastos administrativos y mejorará los márgenes, dice. Genomma concluyó 2015 con 878 empleados, 170 menos que en 2014. Además, de un total de 80 marcas, mantuvo en circulación sólo 25, que representan 81% de sus ingresos. Entre ellas destacan Nikzon, Cicatricure, Bengué y Next.

Además, para revertir la acumulación de inventarios en el punto de venta, la empresa reacomodó sus productos en las farmacias y colocó anaqueles más llamativos. También se trajo a un equipo completo proveniente de Procter&Gamble.

“Genomma debe pensarse como una empresa de consumo masivo, no precisamente una farmacéutica, que necesitaba atender al punto de venta, y eso es algo que P&G sabe hacer muy bien”, dice Manuel Valencia, director de Negocios Internacionales del Tec de Monterrey.

Lo que no redujo fue la inversión en publicidad, dice Juda. Genomma es uno de los tres mayores anunciantes de Televisa.

El ejecutivo tomó otra decisión difícil para mejorar la operación del negocio: vender Marzam, una distribuidora de medicamentos que Genomma había adquirido apenas 18 meses antes, todavía bajo la dirección de Rodrigo Herrera.

“(Cuando Genomma compró Marzam), no tenía un buen trabajo en punto de venta y las farmacias independientes eran una oportunidad. Marzam, por un costo de empresa relativamente bajo, nos daba acceso a más de 10,000 farmacias”, explica Juda. Sin embargo, el directivo se dio cuenta de que los márgenes del negocio de distribución eran muy bajos, lo que diluyó los propios márgenes de Genomma. Por eso, la empresa vendió el 51% de Marzam un fondo de capital privado holandés en septiembre de 2015.

“(Comprar Marzam) fue un error. Te pones a competir con los otros distribuidores que tienen, no sé, el 70% del mercado”, dice Octavio Aguilar, ex director general de Genomma entre 2006 y 2007.

La reestructura de Juda ya comienza a dar resultados. En el cuarto trimestre de 2015, las ventas netas a farmacias cayeron 34.7%, derivado de un menor suministro de productos a los puntos de venta para reducir los inventarios. La venta al consumidor creció 2.5%.

El modelo a seguir

El otro foco de Juda son las operaciones internacionales. La empresa vende sus productos en 20 países y ha logrado colocarse como un competidor relevante en Estados Unidos, un mercado muy complicado.

En Estados Unidos toma siete años desarrollar la red de distribución, lo que en cualquier otro país nos lleva meses.

Pese a ello, Genomma ya vende 100 millones de dólares en ese mercado, a través de las cadenas más grandes, como Walmart y Walgreens. La clave fue, nuevamente, la publicidad masiva.

Cuando Genomma llegó a Estados Unidos en 2010, Juda, que encabezaba la misión, se negó a seguir los consejos de las agencias de publicidad, que recomendaban transmitir sus comerciales en las seis o 10 ciudades con la mayor parte de su mercado potencial, el hispano. “Pero nadie sabe que en New Jersey hay 17% de hispanos, por ejemplo —dice Juda—. Las empresas habían desatendido varios estados”.

La estrategia dio sus frutos. En 2015, las ventas en Estados Unidos, que ya representan 12% del total de la empresa, crecieron 62.4%.

El directivo prevé seguir con la expansión geográfica. El plan es que las operaciones internacionales pasen de 65 a 80% de los ingresos del grupo en los próximos tres años, dice Juda. España es el objetivo y puede convertirse en su primer paso en Europa.

Juda reconoce que aún falta mucho por lograr. Actualmente, el valor en el mercado de Genomma es de 12,500 millones de pesos, menos de la mitad de lo que valía en 2014. “Dijimos que íbamos a terminar esta reestructura a finales del segundo trimestre de 2016”, afirma el directivo. Los efectos en los resultados y en los mercados, añade, empezarán a notarse a partir de entonces. “Sabíamos que iba a llevar un esfuerzo de nuestra parte, pero sabemos que va ser exitoso”.

Edad: 39
Estudios y experiencia: Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad de San Andrés, en Argentina. En Genomma fue vicepresidente de Operaciones Internacionales y vicepresidente ejecutivo de Operaciones.