El CEO de Ford: "La nueva planta es un éxito para México"

La empresa suma su quinta fábrica en el país. Un triunfo en el que su director local, Gabriel López, tuvo mucho que ver.
Gabriel López, CEO de Ford México, en sus oficinas en Santa Fe.
Al volante  Gabriel López, CEO de Ford México, en sus oficinas en Santa Fe.  (Foto: Jesús Almazán)
Ivet Rodríguez
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -

Desde que se enteró de que México figuraba entre los finalistas para instalar una nueva planta, Gabriel López, presidente y director general de Ford en el país, empezó a llamar todos los días a la oficina de su jefe en Estados Unidos para preguntarle los avances de la decisión, confiesa el ejecutivo argentino entre risas.

A principios de 2015, el consejo directivo de la compañía aprobó la construcción de una nueva planta para producir autos compactos. Las primeras opciones eran Estados Unidos, Argentina, Brasil y algunos países de Asia. “Fueron meses de mucho trabajo”, dice López, quien tuvo que viajar varias veces al corporativo de Ford, en Dearborn, Michigan, para exponer las ventajas de colocar el complejo en México. “Todas las filiales hicimos lobby de manera constante”, cuenta.

El directivo, que comanda las operaciones en el país desde 2010, confiaba en sus números, pues demostraban las ventajas de producir autos compactos en México. Después de un año de deliberaciones, en febrero le llegó la confirmación. “Mi jefe me habló y me dijo: ‘La planta está aprobada para México, vamos adelante’”.

Expansión: ¿Cómo se inserta esta planta en la estrategia global de la compañía?
Gabriel López: En 2015, las automotrices colocamos 85 millones de autos en todo el mundo, y los analistas proyectan que la demanda llegará a 100 millones en 2030 gracias al crecimiento de la clase media, que pasará de 2,000 millones de personas en 2015 a 4,000 millones en 2030.

El crecimiento, sin embargo, no será el mismo en todas las regiones. Las mayores ventas se darán en Asia, particularmente en China, así como en Europa y Estados Unidos. Para atender este incremento en la demanda hay que aumentar la capacidad en las plantas, principalmente de aquellas que están cerca de los mercados de consumo. O incluso construir nuevos complejos.

En Norteamérica, por ejemplo, Ford ha invertido en Estados Unidos para ensamblar todos los SUV, como los modelos Escape, Edge y Explorer. También para producir el Navigator, que vendemos bajo la marca Lincoln. En México, donde fabricamos los modelos Fusion, Fiesta y el MKZ, la corporación también incrementó la capacidad.

E: ¿Cómo decide Ford en dónde invertir y qué tipo de vehículos producir en cada país?
GL: Tras la crisis financiera de 2008 y 2009 —que menguó las ventas y afectó las finanzas de las tres armadoras estadounidenses— aprendimos a ser más críticos con cada decisión de gasto y de inversión, a asegurarnos de maximizar los resultados de cada centavo que invertimos y gastamos, tanto en manufactura como en marketing y publicidad. No es que antes no lo hiciéramos, sino que no lo hacíamos con la misma profundidad. La crisis nos enseñó a ser muy cuidadosos.

Entonces, las decisiones de inversión siempre apuntan a la eficiencia. Buscamos el lugar más competitivo para fabricar cada modelo.

E: ¿Qué tipo de vehículos conviene más fabricar en México?
GL: Vehículos pequeños o medianos. Este tipo de autos ofrecen menores márgenes que los modelos más grandes, pues hay mayor competencia. No todas las armadoras fabrican camionetas SUV, y mucho menos pick-ups, pero todas hacemos autos compactos. Para poder competir, hay que castigar un poco el precio de los vehículos.

Es por eso que bajar el costo de fabricación se ha vuelto cada vez más crítico para poder mantener la competitividad y para que el negocio sea sostenible desde el punto de vista financiero.

E: ¿Cómo se puede lograr una estructura de costos eficiente?
GL: Hay varios factores. Uno de ellos es el costo de la mano de obra. Ésta fue la razón por la que vinimos hace 30 años a México, por la que establecimos las plantas de Hermosillo y Chihuahua. Cuando comparamos este costo con el de Estados Unidos, incluso con otros mercados donde operamos, resultó ser significativamente menor. Éste fue el detonador inicial y hoy sigue siendo un elemento importante.

Otro factor es la disponibilidad de componentes. Cuando nosotros llegamos a México, prácticamente estábamos solos, únicamente encontramos proveedores de pequeña escala. Pero de la mano de nosotros, y de las otras armadoras, comenzaron a llegar más proveedores de clase mundial y la base aumentó.

Hoy, México tiene una de las bases de proveedores más desarrolladas del mundo: en el país puedes conseguir prácticamente cualquier componente, salvo algunos productos como semiconductores o sensores, que actualmente sólo se fabrican en uno o dos países de Asia.

En el caso de la nueva planta, un elemento importante en la decisión final tuvo que ver con la logística, es decir, con los costos de transportar los componentes hasta la planta, sumados al costo de trasladar los vehículos a los mercados de consumo. Si bien la nueva planta exportará a varias regiones del mundo, más de 50% irá al mercado norteamericano. En consecuencia, era crítico que estuviera cerca de Estados Unidos y Canadá.

La corporación consideró alternativas en Estados Unidos, Argentina, Brasil y Asia. Vimos qué tan eficiente era la inversión en cada lugar. Para obtener un vehículo altamente competitivo, necesitas una ventaja logística, un costo competitivo de mano de obra, disponibilidad de componentes y tratados internacionales que permitan exportar los vehículos libres de aranceles. Ésas fueron las razones para venir a México.

E: ¿Por qué eligieron San Luis Potosí para instalar el complejo?
GL: Sobre todo por la disponibilidad de proveedores. Importar materiales a México cuesta mucho dinero, incluso moverlos dentro del país. Así que reducir el costo logístico es clave para volvernos competitivos. Y esto sólo lo puedes lograr estando cerca de las plantas de los fabricantes de componentes.

Queremos que tanto los vehículos que salgan de la planta de San Luis Potosí, como los motores y las transmisiones, estén elaborados con al menos 60% de componentes hechos en el país.

E: ¿Qué significa esta nueva planta para la filial mexicana?
GL: Es un éxito para México. No sólo porque vamos a sumar una planta más a las cuatro que tenemos (dos para vehículos, una de motores y una de transmisiones), sino por la relevancia que está cobrando el país dentro de la corporación, tanto para fabricar autos como para hacer actividades de diseño e ingeniería.

El año pasado, nuestro centro de ingeniería produjo 600 innovaciones, y este año, en el primer trimestre llevamos 400. México genera más aplicaciones (desarrollos de componentes) que ninguna otra filial del mundo.

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Trabajamos en tener un equipo de ingeniería con la capacidad de desarrollar vehículos completos, y estamos cerca de lograrlo. Nos han dado la responsabilidad global de desarrollar un vehículo que se va a producir en el futuro: ingenieros mexicanos serán responsables de diseñar cada uno de los componentes de la carrocería y del interior del vehículo. Para ello, vamos a contratar el equivalente al 40% del personal que tenemos en esta área. Son 1,250 ingenieros, con un promedio de edad de 30 años.

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