Historias de #Expansión500: Cómo KIA triunfó en México
Dos relojes dictan la jornada de Woo Yeol Park, presidente de KIA Motors México. Ambos cuelgan en una de las paredes de su oficina en Pesquería, Nuevo León: el de la izquierda marca la hora de México, mientras que el otro va 15 horas adelante, pues señala el tiempo de Corea del Sur. Park vive entre estos dos relojes desde que llegó a México para liderar la operación de la empresa en el país.
Sus días siguen la misma rutina: muy temprano por la mañana, hace un recorrido de unos 30 minutos para llegar a la fábrica, donde pasa la mayor parte del día. Entre las 5 y las 6, toma algunas llamadas o videoconferencias de Corea del Sur, y luego baja al piso de producción, donde supervisa la marcha del trabajo. “La solución a todos los problemas está en la línea”, señala.
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Él fue uno de los directivos surcoreanos que se instalaron en México para arrancar el proyecto. Hace dos años dejó su cargo en Brasil, como cabeza de la operación comercial de la marca, y llegó a vivir a Nuevo León. Hoy ya se declara amante de la comida mexicana, similar en picor y condimentos a la coreana. No obstante, el clima extremo de la región del norte sigue siendo un reto para él, admite.
El sacrificio personal de adaptarse a un nuevo lugar ha merecido la pena: en sólo un año, desde que arrancó la comercialización de sus unidades en el país, la empresa alcanzó un 3% de participación de mercado, muy por encima del objetivo que se había marcado para esos primeros meses.
La de Pesquería fue la séptima planta de KIA fuera de Corea del Sur. Su construcción, cuenta Park, obedece a la necesidad de tener mayor capacidad instalada en América, donde la marca estaba creciendo a doble dígito. “Analizamos muchas locaciones y vimos que México era la mejor opción. Es parte de la región TLCAN y tiene acuerdo de libre comercio con más de 40 países”, explica.
En 2014, KIA inició una inversión por 3,000 millones de dólares para la construcción de una planta de armado de vehículos, más otra decena de naves de proveedores del grupo, como Mobis y Wia, fabricantes de tableros y motores.
Park, quien en ese entonces ocupaba el cargo de vicepresidente, trabajó a marchas forzadas. La orden era terminar el complejo en un año, y tuvo que sortear varios obstáculos para lograrlo, desde las lluvias torrenciales que cayeron en 2015, y que inundaron el terreno, hasta la renegociación del acuerdo de inversión que había firmado con el gobierno estatal anterior. Esto retrasó la construcción de algunas obras de infraestructura como el drenaje pluvial, conexiones de agua, luz y gas, y la espuela de ferrocarril para mover los vehículos.
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Pero en Corea del Sur todo se hace “pali, pali” (rápido, rápido, en español), asegura. Pese a los contratiempos, la planta arrancó operaciones en mayo de 2016, como estaba previsto. En paralelo, KIA también decidió empezar a comercializar sus vehículos en el país, todo un reto para una compañía que no era nada conocida. Sentado en uno de los sillones de su oficina, Park cuenta que México se ha vuelto un caso de éxito dentro de la corporación. En otros mercados, la marca no había logrado un crecimiento tan rápido en tan poco tiempo.
Según el directivo, este resultado es la suma de una eficiente estructura productiva, una buena red de distribución y vehículos de calidad. “Vemos mucho potencial en el mercado mexicano, tanto como plataforma de producción y exportación como para la venta de nuestros vehículos”, dice. Los números le están dando la razón: KIA ya es el séptimo fabricante de vehículos en el país y la octava marca más vendida.
Cómo vender en México
A unos 900 kilómetros de distancia de la planta está la oficina comercial de KIA, en la Ciudad de México. En el piso 16 de una de las torres de oficinas del Paseo de la Reforma, un equipo de 100 personas se encarga de la mercadotecnia y la venta de los modelos de la compañía en el mercado nacional.
Horacio Chávez, un mexicano salido de las filas de Honda, fue el elegido para encabezar la operación comercial. KIA llegó con el objetivo de alcanzar una participación de 5% en México para este 2017.
Era un plan ambicioso, pues hay mucha competencia: unas 40 marcas se disputan un pastel de 1.6 millones de autos vendidos al año. “Hay más marcas en México que en Estados Unidos”, cuenta Chávez. Por tanto, conquistar el 5% implicaba superar a firmas como Mazda y Honda, con mucho más tiempo en el país.
Una de las primeras encomiendas de Chávez fue ayudar en la selección de los primeros modelos y desarrollar la red de distribuidores. A escala mundial, la compañía tenía disponible una gama de 20 modelos, y para México eligió como los tres primeros un vehículo compacto y dos camionetas. “Decidimos llegar con estos vehículos porque, además de que las SUV y los compactos son los segmentos de mayor crecimiento en el país, proyectaban la imagen que queríamos mostrar en México, la de una marca de autos semipremium”, dice Chávez.
El directivo también ayudó a elegir las ubicaciones para los primeros 21 concesionarios. Se requerían terrenos grandes, pues quería que las construcciones tuvieran frentes amplios, con alturas mayores a nueve metros y una fachada de cristal para dar visibilidad a los vehículos y permitir la entrada de luz natural.
“Esto contrastó con la tendencia de otras marcas —como Peugeot— que estaban reduciendo el tamaño de los concesionarios que tenían en el país”, comenta Arturo Orozco, profesor del IPADE experto en el sector automotriz.
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La edificación de los concesionarios, al igual que ocurrió con la planta, fue toda una odisea, pues hubo lluvias abundantes durante todo el año. “Tuvimos que implementar tres turnos y mandar hacer playeras con la leyenda ‘sí se puede’ ”, recuerda Chávez.
Mientras la empresa trabajaba con el tiempo en contra para terminar los inmuebles, el área de mercadotecnia ideaba estrategias para publicitar la marca. La primera idea que pusieron en práctica fue llevar a cabo una gira con los vehículos, denominada ‘KIA on Tour’, por las ciudades donde abriría concesionarios. “Esto nos ayudó a que la gente nos empezara a conocer, y cuando los concesionarios estuvieron listos ya teníamos 500 pedidos”, destaca Chávez.
El lanzamiento oficial fue en junio de 2015. El objetivo era vender 7,000 unidades en esos primeros seis meses. Logró 11,021. La segunda fase de su expansión inició en 2016 con el lanzamiento de tres nuevos modelos, el Rio, el Soul y el Optima, y la apertura de más concesionarios. Tras esta expansión y con el fortalecimiento del portafolio de vehículos, KIA incrementó sus ventas hasta 58,112 unidades en 2016.
La marca inició este año con el lanzamiento de su séptimo modelo, el SUV híbrido Niro, y con la presentación de la cuarta generación del subcompacto Rio. En el segundo semestre lanzará su deportivo Stinger. También abrirá 10 concesionarios más en la Ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Mérida y León, para sumar 83. “La meta para este año es llegar a las 80,000 unidades vendidas”, comenta Chávez.
Retos diarios
Una de las claves del éxito de KIA es la buena relación que mantiene entre el nivel de equipamiento de los modelos y su precio, afirma Arturo Rangel, especialista en el sector automotriz y vicepresidente de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra).
Sin embargo, lograr esta combinación no ha sido fácil. México y Corea del Sur no tienen tratado de libre comercio, pero la firma, al tener producción local, puede importar una cuota limitada de modelos desde el país asiático con preferencias arancelarias.
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Luego logró mayor margen de maniobra gracias a que dos de los modelos que comercializa en el país están producidos en México. “Al dejar de importar el modelo Rio de Corea, ya sentimos menos presión con el arancel”, destaca Chávez. Ahora, alrededor de 15% de la producción de la planta es para el mercado interno.
El resto lo exporta a 65 países, incluidos mercados con los que México no tiene tratados de libre comercio, como Egipto, Emiratos Árabes Unidos y Jordania. Esta diversificación le permitirá reducir la dependencia del mercado estadounidense, que hasta antes del arranque de la producción del subcompacto Rio captó 75% de las exportaciones de esta planta.
Ahora, ese porcentaje bajará al 50% del total. En sus caminatas por la fábrica, Park busca respuestas a estos retos generales y a otros diarios, como incrementar el compromiso de los empleados, pues las distancias que recorren para llegar al trabajo, ante la falta de opciones de vivienda en Pesquería, han generado rotación de personal.
Pese a las dificultades que quedan por delante, los directivos son optimistas: este año, la firma espera producir 250,000 unidades, incluidas 20,000 del modelo Hyundai Accent, y superar la meta de 5% en México.
Este reportaje fue publicado inicialmente en la Revista Expansión, en la edición de 'Las 500 empresas más importantes de México' que salió a la venta en junio.
