La entrevista de #Expansión500: La revolución digital de Scotiabank

La institución financiera con matriz canadiense crea un laboratorio digital en su búsqueda de convertirse en el quinto mayor banco del país por activos.
Con un plan.  Enrique Zorrilla, director general del grupo financiero, apuesta por lo digital.  (Foto: Gudinni)
Adrián Estañol
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -

Mesas de ping pong, espacios abiertos y geeks en camiseta. Aunque no lo parezca, es el corporativo de un banco, y el escenario con el que se encuentra cada día Enrique Zorrilla, director general de Scotiabank. El ejecutivo, con más de 40 años de experiencia en el sector financiero, es el retrato del banquero tradicional: traje a la medida, camisa, corbata y mancuernillas.

Sin embargo, reconoce la necesidad de modernizarse y renovar la tradición, y por eso se reúne constantemente con un equipo de 80 personas sin expertise bancaria, saco ni corbata. Es la Fábrica Digital, una de las principales apuestas de Scotiabank para lograr su objetivo de pasar de ser el sexto al quinto banco más grande de México por activos.

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Nunca dejas de aprender, es lo que lo hace motivante. No sólo en el aprendizaje digital, sino en el modelo de negocio, en los procesos”, dice Zorrilla.

Después de las abruptas salidas de sus dos directores generales anteriores, Nicole Reich de Polignac —tras una serie de escándalos mediáticos de presunta corrupción y malas prácticas en el banco— y Troy Wright —quien no logró impulsar el banco frente a los competidores—, la matriz canadiense escogió a Zorrilla, exdirectivo de Banamex, y expresidente de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, con muy buena reputación en el sector. Llegó al cargo a finales de 2014.

La entidad financiera volvió a apostar por su negocio en México, que en ese año perdía terreno en el financiamiento, y le inyectó 3,600 millones de pesos para crecer su crédito a proyectos energéticos públicos y privados, entre otras cosas, y para mejorar sus plataformas operativas.

Con Zorrilla a la cabeza, el grupo financiero retomó el crecimiento en su cartera crediticia: en dos años, de 2014 a 2016, aumentó 42%, de 172,968 a 245,547 millones de pesos (mdp).

La firma se enfocó en cinco objetivos: cambiar la plataforma tecnológica del banco, modernizar sus cajeros y forjar alianzas con otras entidades —como Banregio, Mifel, Banco del Bajío, Inbursa, Intercam y Afirme— para extender su red a más de 5,100 cajeros, diversificar su cartera de crédito, mejorar la satisfacción del cliente y, especialmente, transformar el negocio digital.

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En esta última parte se inserta la Fábrica Digital, que arrancó en marzo en México con una inversión global de 2,500 millones de dólares canadienses (unos 34,750 MDP), para intercambiar ideas y productos con otros centros similares del grupo localizados en Canadá, Colombia, Chile y Perú. La meta es que, en 2020, la mitad de las ventas del banco sean digitales.

Expansión: ¿Qué ventaja tiene esta ‘fábrica’ sobre otros centros de innovación de la banca mexicana?

Enrique Zorrilla: Una de las grandes virtudes de Scotiabank es que es un banco internacional, pero si bien tenemos plataformas y estructuras globales, tenemos una vocación local por los clientes.

En vez de tener un equipo que esté trabajando en 70 cosas, tenemos cinco equipos empleados en 70 cosas, maximizando la eficiencia y la velocidad. Tengo una fábrica digital gigantesca, 700 personas trabajando para mí en cinco países, 80 de ellas aquí.

Presentan soluciones innovadoras al cliente, derivado de lo que obtenemos de la propia creatividad, que es genuina creatividad, que soluciona más allá de una necesidad percibida.

Todo esto viene de una cultura muy ecléctica de la sociedad canadiense, muy abierta genuinamente a la diversidad y a apreciar y escuchar ideas, con formas diferentes de hacer las cosas.

¿Por qué esta apuesta por México?

El banco en Canadá le apuesta a un desarrollo de la institución desde hace muchos años. Le apuesta a economías que pueden estar creciendo más que la casa matriz, con grandes poblaciones. México tiene una doble connotación: no sólo estamos vinculados a la casa matriz, sino que además tenemos el Tratado de Libre Comercio (con Estados Unidos y Canadá) y estamos vinculados a otras geografías, como en la Alianza del Pacífico.

¿En qué va el proceso de inversión de 3,600 MDP que anunció en 2014?

Estamos con el programa de modernización, que implica el reemplazo de nuestro sistema core bancario, del cual el primer entregable es el sistema contable, un esfuerzo que viene de 2015. La plataforma que se está instalando es nueva y supone una inversión de alrededor de 200 millones de dólares canadienses (unos 2,780 mdp).

Para la experiencia digital, incluyendo las ‘fábricas’, tenemos un gasto tecnológico en la corporación global de 2,500 millones de dólares canadienses (34,750 mdp). Y otros 300 millones de dólares canadienses (4,170 mdp) incluyen la modernización de cajeros automáticos y nuevos modelos de sucursales. Llevamos cinco sucursales piloto de este tipo.

En estos proyectos, ¿en qué se ha avanzado este año?

Este año tenemos otras dos fases, y en 2018 terminaremos este proceso, que es extraordinariamente importante en nuestras ambiciones en el largo plazo. Es una plataforma moderna, actualizada, con un soporte tecnológico ya vinculado a internet, a la nube y a muchos elementos, y que nos va a dar mayor flexibilidad y avances importantes en nuestras capacidades de control. Por lo que corresponde a los cajeros automáticos, si continuamos con el despliegue de nuestra nueva generación de cajeros, estaremos sustituyendo todos hacia finales de año, por ahí de septiembre y octubre.

Scotiabank ha liderado esta alianza de cajeros entre bancos de menor tamaño. ¿Qué relevancia tiene esta coordinación para compartir infraestructura y cuál es el siguiente paso en este sentido?

La alianza ha seguido creciendo de manera importante. Entendimos que los verdaderos argumentos de competitividad y preferencia del cliente no están en la propiedad del cajero, sino en la oferta del producto. Ahí ya hay una consolidación importante, más allá de que haya espacio para adicionales aliados. Además, estamos viendo la segunda fase, que es descubrir cómo esta red de aliados pudiera ser mucho más eficiente en términos de su geolocalización.

Una de las metas que se trazó la compañía es aspirar a ser el quinto banco más grande en México. ¿Cómo piensa lograr ese objetivo?

Se ha hablado mucho de la competencia, y es enorme en el sistema financiero mexicano. Es un reto importante, nos interesa, porque atrás de esto se reflejaría un permanente desempeño por encima del mercado, que es el elemento que tienes que estar cuidando. Técnicamente estamos ahorita en el sexto lugar, pero muy cerca del quinto (que ahora ocupa HSBC). Si mantenemos estos niveles de crecimiento mas allá del mercado, nuestra planeación es para los siguientes tres años.

En el negocio tradicional del banco, ¿cómo avanzó en 2016 para alcanzar los objetivos trazados, en un escenario marcado por la incertidumbre de las elecciones en Estados Unidos, sobre todo al final de año?

Avanzamos mucho en 2016. Fue un año de alrededor de 350,000 y 400,000 clientes nuevos, y además hubo una mejora en nuestra segmentación por el lado de individuos y empresas. También fue un año en que reforzamos el equipo con talento que la organización ha sido capaz de atraer, pero también con un desarrollo fuerte de nuestros equipos internos.

En la parte estratégica, que tiene que ver con nuestra mezcla de negocio, mantenemos niveles de relevancia y dominancia en segmentos en los que hemos tenido tradicionalmente participaciones, más allá de nuestra presencia como banco en el segmento corporativo y empresarial.

Por ejemplo, hemos crecido de manera muy distinguida en hipotecas, donde sacamos productos nuevos; en autos, con nuestra alianza con Mazda y, en general, con nuestra apertura para trabajar con las demás marcas, aprovechando un crecimiento importante que se ha dado en ese sector de la economía; y también en nuestra banca privada. Hemos progresado mucho en la diversificación del negocio. Claramente estaba concentrado en los dos grandes del portafolio de retail hace unos años (corporativo y empresarial), y ahora ese segmento es menor, en proporción sobre el total. Todavía estamos lejos de nuestras metas de participación en hipotecario y autos, pero estamos progresando en esa mezcla de negocio.

¿Cuándo veremos que los bancos bajen las comisiones por el ahorro en costos que lograrán gracias a la tecnología?

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La transaccionalidad digital y las ventas digitales van a continuar creciendo, pero no son un reemplazo (a la banca tradicional). En muchos casos, por supuesto que va a haber un impacto en términos de costo, y debiera haber una diferenciación en la comisión entre un canal y el otro. Pero lo que también estamos viendo es que no bajan las transacciones tradicionales, sino que suben las dos (las tradicionales y las digitales), aunque cada día crecen de manera más acelerada las vinculadas a lo digital.

Este reportaje se publicó originalmente en la edición de 'Las 500' de Expansión, que salió a la venta el 15 de junio de 2017.

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