Entrevista: El plan de Guadalupe Phillips para reestructurar a ICA

El proceso de reestructura de ICA no es sencillo. Desde finales de 2015, en que sus bonos en dólares cayeron en impago, la empresa afronta una elevada deuda, al tiempo que ha puesto en marcha una reestructura operativa.

El pasado viernes, la compañía anunció que entró a concurso mercantil con cuatro de sus principales empresas. En mayo, Expansión entrevistó a Guadalupe Phillips, directora general de ICA, a medio año de haber asumido el cargo. En esa entrevista contó sus planes para la empresa, de los que esta entrada a concurso mercantil forma parte.

A continuación se reproduce la entrevista íntegra.

¿Cómo llegó a ICA y cómo fue el ascenso a directora general?

Fue rápido e inesperado. Conozco ICA desde hace muchos años, mi esposo trabajó aquí durante 20 años y conozco a la familia Quintana de toda la vida, somos amigos. Mi abuela Lola (Dolores Olmedo) fue fundadora de ICA con el abuelo Quintana, las familias tenemos mucho en común.

Cuando llegué a Televisa, la empresa estaba en medio de una reestructura, y en alguna conversación con Diego (Quintana) a finales de 2015, me platicó todo lo que estaba pasando y me dijo que estaban preocupados. Era una plática de comida entre cuates, y le dije: 'Reestructúrense'.

Ellos ya estaban pensando un poco en eso. Y él me dijo que platicara con su papá (Bernardo Quintana), y me junté con el ingeniero en octubre de 2015 y platicamos y le di mis puntos de vista. Entre alguna de las varias conversaciones que tuvimos entre octubre y noviembre, me dijo que le ayudara a reestructurar.

Ellos ya tenían a alguien. Pero él (Bernardo Quintana) tenía una expectativa diferente a lo que estaba sucediendo, y me dijo que me viniera para acá (a ICA). Entonces volteé del lado de Televisa y les dije que me estaban invitando a reestructurar ICA y que lo quería hacer.

¿Por qué se animó a tomar el reto?

Llevaba casi 16 años en Televisa, y como suele suceder en la vida, de repente te das cuenta de que estás en zona de confort, y luego esa zona es muy cómoda, pero... Decidí que era algo que sí quería hacer, era un reto para mi.

Llegué a ICA en enero de 2016, a reestructurar. Me tocó contar con Alfonso González Migoya, que estaba como co-CEO en ese entonces. El ingeniero (Bernardo Quintana) no estaba contento con cómo se fueron dando las cosas cuando vino el 'default' en diciembre de 2015. Ellos ya tenían a alguien para la reestructura, y pues decidieron hacer el cambio de batuta.

¿Cómo fueron los primeros días dentro de ICA?

Los primeros días de 2016 era medir el tamaño del problema y contenerlo. Las primeras decisiones eran muy duras, porque teníamos que hacer recortes muy importantes, porque desde el punto inicial era saber cómo mantener la operación en curso. Lo peor que le podía pasar a la empresa en ese punto era dejar de operar, porque reiniciar es una cosa complejísima. El enfoque era cómo no dejar de operar con una liquidez muy muy limitada.

Los primeros días de 2016, los bancos que tenían garantías ya las habían ejecutado, con acciones de OMA (la operadora de aeropuertos de la que ICA tiene una participación). Era pasar ese mal sabor de boca y medir lo que necesitábamos para no dejar de operar.

¿Cómo fue la reestructura operativa?

Yo llegué a hacer una reestructura financiera. Cuando estudiaba a ICA a finales de 2015 para prepararme, era una dinámica de acercamiento a los acreedores para ver cómo hacer esa reestructura. Pero muy temprano, cuando llegué, era evidente que primero teníamos que hacer una reestructura operativa para entrar a la financiera.

Queríamos asegurar la viabilidad operativa de la empresa. Lo que no queríamos era entrar a la tentación de que para los acreedores fuera mejor liquidar los activos y repartirse el cash, no podíamos. Teníamos que garantizar que ICA sobreviviera como un todo y sin vender activos. Era mantener a ICA completa y sacarla como una empresa viable de este tema. Lo hicimos con mucha crítica y presión por no iniciar por el tema financiero.

Lee: ICA entra en concurso mercantil

¿Cuáles fueron los principales elementos de la reestructura operativa?

Separamos los contratos, y cada uno es una unidad de negocio. Hicimos el recorte de personal y estamos negociando con proveedores. Tenemos operando los 28 proyectos.

¿Cuáles fueron las primeras acciones que se tomaron para esa reestructura?

Hicimos un recorte que fue muy agresivo, pero fue muy necesario porque no teníamos dinero.

Cuando llegué, ya habían decidido recortar a los vicepresidentes, eran 10 a 15 personas que representaban el costo más alto, pero con eso no cambiábamos la historia. El primer recorte fueron 250 personas, y al mes de que yo llegué hicimos el plan para sacar a 1,000 más. En el agregado salieron 2,000. Terminamos con 55% menos personal, y el reto era hacerlo pagándole a la gente su liquidación. Lo que acordamos fue pagarles la liquidación a lo largo de 12 meses, y este año ya acabamos de pagar.

¿Qué ha sucedido con los proveedores?

Además, teníamos que ir midiendo la complejidad de otra parte del pasivo, que eran los pasivos a proveedores, porque tenemos cerca de 6,000 proveedores. Esta es una empresa de muchos años, cumplimos 70 este año. Se tuvieron que hacer negociaciones complejas, pues tenías que decirle a la gente que les ibas a pagar una fracción de lo que les debes, y eso no es fácil.

¿Qué sucedió con la cartera de proyectos?

El plan era saber cómo hacer para mantener el barco flotando. Había muchos temas, porque teníamos, y tenemos, muchos proyectos en operación. Hay muchos que no dejaron de operar, aunque lo hicieran lo mínimo indispensable.

Todos son diferentes y están en diferentes etapas, y tienen diferentes requerimientos de capital. El chiste era lograr una dinámica y un ciclo en donde, con un capital de trabajo limitado, exponenciáramos ese mismo peso varias veces. Es decir, generar una cadena en que llevas el capital de trabajo a su máximo.

Hicimos varias cosas: metimos cada proyecto activo a un fideicomiso para darle garantía al cliente de que lo que cobráramos se quedaba ahí, y se usaba para pagar a proveedores y mantener la operación. Creamos un fideicomiso por proyecto activo, deben ser más de 10. Es una forma de trabajo que nos ayuda mucho, porque es una industria donde se mueve mucho dinero, pero no necesariamente ganas dinero. Eso lo hace difícil de seguir, porque lo que teníamos que garantizar es que ganáramos más de lo que invertíamos. Y se vuelve una cosa muy compleja, porque cuando tienes los proyectos revueltos se cae en la tentación de sacar dinero de uno para meterlo en otro.

¿Este es el modelo con que operan las constructoras?

Ese es el modelo de las constructoras, y por eso no falló nada más en ICA, sino en muchas otras en muchos países del mundo.

En muchas maneras, las constructoras son un negocio financiero, porque es de capital de trabajo, y es un negocio con márgenes muy pequeños donde en realidad tienes que manejar los riesgos para mantener los márgenes, y hay muchos riesgos que asume el constructor. Darle esa medición es un reto importante, es a lo que nos dedicamos y debemos hacerlo mejor, y cuando tienes tantos proyectos y hay tantas cosas sucediendo, perder la disciplina es un tanto de naturaleza humana.

Aquí la idea era que cada unidad de negocio, cada proyecto, se valiera por sí mismo y se pudiera ir midiendo el margen en términos de los riesgos que se están tomando, aunque muchos sean cualitativos y hay muchas aristas legales. Todo eso es un conjunto de circunstancias que hay que controlar.

¿Hubo cambios directivos?

Aquí la única cara nueva soy yo. Hemos hecho algunas contrataciones que no le llegan a una mano. Porque el equipo de ICA es bueno, material humano hay. El problema es que tuvieron un balance con una deuda que se les salió de las manos, y perdieron el control.

Lee: Así será el concurso mercantil de ICA

¿Qué otras cosas cambiaron con la reestructura operativa?

La reestructura también ha cambiado la forma de operar, como la procura, que la centralizamos, y también la contratación de maquinaria y subcontratación de servicios. Eso se hizo porque se necesitaba controlar el ciclo de negocios de la empresa. Antes, cada división era un mundo por separado y teníamos que redimensionarlo para no perder economías de escala, de las cuales hoy hemos recuperado.

Hoy es una empresa mucho más pequeña, pero en ventas ya se estabilizó la caída al cierre de 2016. El margen también se estabilizó, no diría que es positivo porque aún hay cosas por hacer. Hicimos muchas cosas para lograr estas eficiencias. Era una empresa muy muy grande.

¿Y después viene la reestructura financiera?

Desde el inicio decidimos que la reestructura operativa sería paulatina a la financiera. Hay muchos aspectos de una reestructura financiera que nosotros no controlamos. Entonces, nunca sabes qué va a pasar en esa vía, y tenía que ser paralela a la operativa, que sí manejamos.

Era un tema de cómo la organización iba tomando forma para tomar esas decisiones. Y luego en el proceso, teníamos que seguir ganando contratos. La pregunta era cómo hacerlo si teníamos una constructora legacy que estaba enferma y queríamos seguir participando en licitaciones.

Creamos una constructora nueva. En ese momento, ICA tenía muchas empresas con experiencia que eran cascarones sin actividad, más que experiencia, y eso lo reunimos en la nueva empresa.

¿Por eso recurren a Fintech, de David Martínez?

Con esa empresa salimos a buscar recursos en un momento en que nadie quería tocar a ICA, en marzo o abril del año pasado. Y le tocamos la puerta a David Martínez. Ya lo habíamos hecho al inicio de 2016, y nos dijo que lo iba a estudiar. ¿Por qué con él? Porque nadie más quería, vas con el único que quiere. Tocamos varias puertas, pero en ese momento todo era un reto. Los inversionistas no querían entrar. Con David fueron muchas sentadas (a platicar) para encontrar la manera, y nos dio los recursos con la idea de entrar a nuevos proyectos, y así lo hicimos.

Fintech nos prestó para tener recursos y con eso fuimos participando en varios contratos.

David es un cuate sumamente inteligente, muy práctico. Nos sentamos con él y le planteamos lo que queríamos hacer, nos compró la idea y le hemos cumplido, no sé cómo estaría la historia ahora de no haberlo hecho.

¿En qué licitaciones importantes han participado gracias a estos recursos?

Participamos por las pistas 2 y 3 del (nuevo) aeropuerto en consorcio, y no fuimos exitosos. Luego hicimos la licitación para la cimentación, y ahí fuimos exitosos.

Luego teníamos el reto de cómo participar en la terminal. Fueron muchos meses de conversaciones, estuvimos trabajando solos muchos meses, hasta que llegamos a un acuerdo. Recientemente ganamos un puente en Campeche.

Hoy tenemos un área de nuevos negocios concentrada, desde los negocios concesionarios que podemos hacer, la obra pública, y todo lo que podemos hacer.

¿Y cómo va la reestructura financiera?

Estamos preparándonos para hacer el acuerdo formal con acreedores, para en algún momento de este año haberlo concluido y luego ICA seguirá su camino. Necesitamos limpiar el balance de la empresa y tiene que negociar con acreedores y todo eso. El balance es público y no hay tantas recetas para esto. Nada en estos procesos es una salida fácil.

Lee: El infinito drenaje de ICA y Carso

¿Cómo ve a la empresa en el mediano plazo?

El primer reto es acabar la reestructura financiera. Concluido ese proceso, ICA tiene una capacidad técnica y con más experiencia. Somos una empresa que, además, hacemos de todo: túneles, presas, carreteras. Y además en México el mercado se ha fragmentado, e ICA ha pasado de ser la única en el país a estar en ese mercado fragmentado con un número de empresas, 10 por ahí, que pueden hacer las grandes obras. Ese es el mundo de ICA.

¿Se prevén cambios a nivel de gobierno corporativo?

Yo no he hecho cambios al respecto. Ellos están trabajando con nosotros muy de cerca, y el año pasado hubo cambios en algunos consejeros independientes. David (Martínez) no está en el consejo. Fintech nos dio un préstamo garantizado, no con acciones, sino con activos. Seguro habrá cambios en la estructura accionaria de la empresa.

¿Qué tanto habla con Bernardo Quintana?

Mucho, su oficina está ahí enfrente. No diario, pero el ingeniero es una pieza crítica porque conoce a la empresa desde las entrañas, y también por su liderazgo. La gente en ICA tiene tatuado el logo de ICA en la espalda, somos parte de una gran industria en el país. Por eso digo que yo llegué sola a ICA, y quienes han trabajado en esta reestructura es gente que son parte de la historia mala o buena de esta empresa. Padecen igual o más que yo lo que les pasó, porque fueron parte de una serie de circunstancias que los llevó a donde no querían estar, y ahora son parte de la solución.

No solo me meto a entender lo que hacen, esto es una orquesta, donde el brazo financiero debe estar conectado con el brazo técnico. Igual estuvo un poquito desconectado, pero deben volver a encontrarse,

¿Cómo está la relación con el gobierno?

No me quiero meter a cosas que pasaron antes de que yo llegara. No es ningún secreto, que llevamos muchas cuentas por cobrar al cierre de 2015. Esta industria, durante muchos años, la forma en que se manejaba era que las empresas llegaban a las licitaciones y se tiraban al piso, y mucha de la cobranza la recuperaban a través de reclamos, porque así era más fácil. Así operó mucho tiempo la industria, y de repente dejó de operar así. El problema es que, cuando tienes un proyecto y haces mucha obra que te piden verbalmente, y cambia el mundo, pues a ver, cóbrala. No es que el gobierno hubiera puesto a la empresa en esta situación, sino que se había perdido la disciplina en la empresa, no solo con gobierno, sino con clientes privados.

¿El vínculo financiero y operativo se recuperó? ¿Cómo lo mide?

Es una industria de márgenes bajos, y es del interés de todos que la empresa gane dinero. Espero que los márgenes se recuperen, entre 8% y 10% creo que son viables. Hasta que no se concluyan los proyectos es difícil hablar de márgenes, aunque hoy estamos licitando obras con márgenes más razonables, pero el tiempo dirá qué tan exitosos fuimos en ello.

La división de nuevos negocios evalúa esto, y participar en licitaciones solo por hacerlo, ya no lo vamos a hacer, no podemos hacerlo.

Aquí lee más noticias sobre ICA

¿Qué proyectos busca ahora para la empresa?

Tenemos el reto de participar más en el sector privado, aunque nos va a tomar más tiempo. Nos interesa el mercado de Asociaciones Público Privadas, como vayan saliendo en lo que sabemos. En el sector privado, con ICA Fluor hay muchos proyectos, en el sector energético uno de nuestros principales clientes es Pemex.

Espero que en cinco años seamos exitosos en el sector privado, hoy somos completamente obra pública. No necesariamente es solo ser constructores para gobierno, sino para todo el sector.

Llegó a hacer la reestructura financiera, ¿se ve en la empresa en el mediano plazo?

Pues no sé, si me siguen queriendo aquí... Así como a finales de 2015 no me veía saliendo de Televisa, y de repente se presentó esta oportunidad. Yo tengo un objetivo muy específico, que es sacar a ICA del proceso de reestructura, y luego ya veremos cómo pinta el panorama, yo soy muy flexible respecto a todo esto.