OPINIÓN: En adquisiciones, el capital humano es el activo más importante

Independientemente de la manera en que se estructura o en qué parte del mundo ocurre, los negocios son una actividad humana; olvidarse de este hecho puede resultar costoso.
El mayor direccionador de cultura organizacional es el estilo y la capacidad de liderazgo, por lo que la identificación anticipada y consistente de los talentos críticos para la transacción es fundamental para la toma de decisiones.
Talento  El mayor direccionador de cultura organizacional es el estilo y la capacidad de liderazgo, por lo que la identificación anticipada y consistente de los talentos críticos para la transacción es fundamental para la toma de decisiones.  (Foto: iStock)
André Maxnuk / / CEO de Mercer México

Nota del editor: André Maxnuk tiene nacionalidad brasileña y cuenta con más de 19 años de experiencia en el liderazgo y desarrollo de proyectos estratégicos de las diferentes líneas de negocio de Mercer y las empresas del grupo Marsh & McLennan Companies en Brasil, Estados Unidos y América Latina. Cuenta, además, con una amplia experiencia en Fusiones y Adquisiciones. Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

(Expansión) – La agenda de los CEOs es dominada por tres palabras: La primera es crecimiento, la segunda es crecimiento y la tercera, crecimiento. Además de llamada de valor al accionista, market share, ingresos, utilidades, ventas, nuevos productos y mercados, así como varios otros indicadores, pero sin excepción todos relacionados a incrementar valor.

Las estrategias por supuesto son distintas y alineadas a cada momento y característica de un negocio; sin embargo, la aceleración de creación de valor está casi siempre relacionada a la búsqueda de nuevos portafolios y al crecimiento inorgánico (‘Fusiones y Adquisiciones’ -M&A, por su siglas en inglés-).

De manera periódica, en nuestras agendas revisamos las estrategias de adquisiciones, identificación de oportunidades y evaluación de potenciales negocios. A través de los años hemos evolucionado desde adquirir empresas de la misma industria, capacidad adicional de producción, cartera, entre otros, para diversificación y desinversión de negocios y nuevas capacidades, hasta compras integrales o de participaciones en start ups y new ventures.

OPINIÓN: Diversidad e inclusión en la competitividad corporativa

Cuando miro hacia el desempeño del negocio, noto que se ha buscado desarrollar competencias organizacionales para acelerar el proceso de M&A, tanto en incrementar volumen e impacto de las transacciones, como también en acelerar la asimilación, integración, manejo y potencial de los nuevos negocios.

Otro tema interesante puede ser que algunas veces la mejor inversión es no hacer la transacción. De hecho, algunas empresas están dispuestas a invertir en hasta un 10% del valor de una transacción para asegurar que están tomando la mejor decisión.

Estas competencias se tornan una ventaja competitiva importante, pues todavía en el mundo de hoy más de 50% de las transacciones no son exitosas, fallan en entregar el valor propuesto de la operación en el volumen y tiempos previstos para el retorno esperado del negocio. Cuando se pregunta a los ejecutivos qué no ha funcionado, la mayoría se refiere a temas culturales de las organizaciones, integración y alineamiento de la fuerza laboral así como retención de gente clave.

OPINIÓN: La misión y la visión desde el punto de vista de un CEO

He detectado algunas características comunes o mejores prácticas entre las compañías más exitosas en M&A o que constantemente logran agregar valor a su negocio. Una de ellas es un análisis inicial más allá de la evaluación financiera o de los productos o de la operación, que incluya también las competencias organizacionales y de personas requeridas, la cultura organizacional deseada, las expectativas de integración (o no) del negocio, las prácticas de negocios existentes, entre otros.

Estuve en negociaciones donde algunas de las prácticas informales que había representaban potencialmente algunos millones de dólares en pasivos laborales o generaban rotación de personal en nivel superior a los niveles normales de mercado, o más recientemente situaciones que generaban conflictos con las políticas de Responsabilidad Social de la organización.

Otro tema que he visto frecuentemente en los últimos tiempos es un análisis de las culturas organizacionales y el estudio de las diferencias existentes, entre ellas y comparadas a la situación futura deseada. En algunos contextos esto puede representar un deal breaker para el negocio, o si no, por lo menos una guía para la toma de decisión futura.

Lee: Las grandes adquisiciones chinas en Hollywood

En la mayoría de los casos, el mayor direccionador de cultura organizacional es el estilo y la capacidad de liderazgo, por lo que la identificación anticipada y consistente de los talentos críticos para la transacción es fundamental para la toma de decisiones. En ocasiones se presentan situaciones donde no hubo esa identificación o no se usaron las herramientas adecuadas de retención de estas personas, generando enormes dificultades para realizar las premisas previstas por el negocio.

Vamos a seguir hablando de crecimiento siempre, ojalá cada vez más de forma sostenible y socialmente responsable, pero siempre generando valor agregado. Y en un mundo más ágil, digital y millennial, la organización necesita tener la capacidad y competencia para analizar los datos existentes, permitiendo a los ejecutivos decisiones más rápidas y precisas.

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Para mejorar la probabilidad de éxito de una transacción, es vital enderezar de manera adecuada los asuntos culturales y de capital humano. En todo el mundo los negocios se hacen a través de personas y olvidar de este “pequeño” detalle, puede ser costoso.

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