¿Cómo será el súper CEO en 2025?

El mayor desafío en las empresas latinoamericanas, en el primer cuarto de este siglo, es crecer en un escenario económico difícil. Y para que la organización cumpla ese objetivo se necesita entrenar al CEO en dos sentidos: dejar la obsesión de responder solo al mercado local y digitalizar a sus equipos, señala Ángeles Madrigal, directora general de Strategic Talent, firma que brinda consultoría en talento.

La obsesión por controlar es lo que frena el avance, advierte. Por ejemplo, una política común hoy es medir el trabajo de los colaboradores con resultados financieros o métricas de actividad. Ese modelo choca con un mercado que demanda que la empresa destaque y sea rápida. Para lograr este objetivo, hace falta un mayor compromiso del empleado, que se logra con recompensa emocional periódica, no solo anual y de indicadores de desempeño.

“El director que controla no asimila esta necesidad emocional”, afirma la responsable del estudio 'Retos 2025: la visión de los CEO de Latinoamérica', realizado por INAC, red global de búsqueda de ejecutivos.

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El informe, que no incluye datos cuantitativos, sino testimonios de de 15 CEO, quienes enlistan los retos que vivirán los próximos años en la región, resume conductas a cambiar por parte del presidente de una compañía, como, dirigir las empresas con el enfoque del día a día, en lugar de ser más estratégicos; excluir a las generaciones jóvenes bajo el argumento que carecen de experiencia o resumir diversidad como integrar a más mujeres, en vez de promover el pensamiento incluyente, entre otros ‘vicios’ corporativos.

Así, diversidad significa trabajar con las personas más diferentes y ver “la variedad de pensamiento” como un elemento que enrique las decisiones, opina en el estudio Luz Adriana Ramírez, directora general de Visa México.

Buscar personal sin que predomine el prejuicio como un indicador para contratar también apunta a la inclusión, agrega Madrigal, quien destaca que este concepto no avanza en las organizaciones en México porque, lejos de impulsarlo como una línea de negocios, que genera rentabilidad, se ve como actividades aisladas, que corresponden a Recursos Humanos.

ADN PARA GESTIONAR EQUIPOS

Un freno para tener colaboradores con mejor desempeño es que el área de Recursos Humanos utilice solo informes descriptivos o análisis de tendencias históricas del personal, como método para promover o dar entrenamiento. Así lo hace 56% de las empresas en la región, en lugar de incorporar la tecnología y el análisis de datos, refiere el informe 'Tendencias Globales de Talento 2017', de Marsh & McLennan Companies.

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Transitar a equipos que puedan lidiar con la presión global, de monitorear tendencias que representen mejoras para la empresa, requiere un cambio en el ADN del CEO. A partir de los testimonios recabados en el informe ‘Retos 2025’, estas son transformaciones requeridas para el ‘capitán’ de una organización:

1. Mayor asertividad al contratar. El CEO necesita conversar con Recursos Humanos sobre la necesidad de entender que las posiciones no se llenan porque sí, hay que buscar perfiles que empaten con la cultura y la visión de la empresa, y convencer al equipo que ‘compre los proyectos’. Es la mejor vía para trabajar en función de un objetivo.

2. Rotar al personal, según aptitudes. En los próximos años la figura del CEO seguirá siendo la de alguien multitask, pero no en el sentido de hacer varias cosas, sino de adaptarse a diversas actividades e ideas. Esto requiere una política de desarrollo de talento para que ciertos perfiles, como el de ingenieros, además de conocimientos técnicos incluyan habilidades blandas y de otras áreas, como mercadotecnia.

El personal del área de mercadotecnia, por su parte, requerirá conocimientos de administración, el de administración de manufactura y los de manufactura de ventas y atención al cliente.

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3. Ser sensible a la tecnología. Los negocios, hoy, se basan en el manejo de la información, hay que invertir en desarrollar o contratar personal especializado en datamining (minería de datos). De paso, para conformar grupos de trabajo más digitales, hay que garantizar las condiciones para desarrollarse, como espacios abiertos, alta movilidad en los empleados, aplicaciones en dispositivos móviles y esquemas de trabajo colaborativo.

4. Que unos se lleven bien con otros. En las pláticas con el personal no todo tiene que ver con señalar errores, o premiar hablando de dinero. Ese incentivo ayuda, pero no es único. El nuevo mantra del CEO es “responsabilidad de hacer algo para otros” y generar indicadores para medir cómo trabaja la gente este concepto.

5. Proponer otros discursos. La forma en que vende una empresa, empezando por la forma como se conduce su CEO, requiere centrarse en discursos simples y deshacerse de lo complejo. Esto significa que al cliente no se le puede decir que el servicio de la empresa es muy bueno. Hay que demostrar que puede ser más fácil de usar, sencillo, sin complicaciones.

6. Aprender a capitalizar los errores. La empresa repite continuamente que quiere innovación, pero para lograr eso el CEO debe ser el primero en tolerar el error, aguantar los fracasos y saber capitalizar, entre sus equipos, esas fallas para con ello dar paso a nuevas ideas rentables.

7. Los entrenamientos necesitan ser polifuncionales. Es decir, hay que buscar que las personas conozcan a profundidad las distintas áreas de la empresa, de esa manera se explotan otras competencias y se entiende mejor lo que la empresa será en un futuro.