La digitalización de las empresas demanda líderes más humanos

Vicente Magaña regresó a México hace siete meses. Era julio de 2017 y suponía su tercer retorno al país a lo largo de su carrera, que lo ha llevado por siete destinos internacionales. El último de éstos, Perú, donde dirigió durante tres años y medio la empresa de tecnología de energía y automatización ABB. Hoy, es su CEO en México, y durante sus primeros 90 días se dedicó, sobre todo, a estar cerca de la gente.

Esos tres meses del directivo de la compañía con sede en Suiza estuvieron basados en un esquema de conocimiento. “En estar más cerca de las personas, de los clientes, saber cuáles son los principales retos y oportunidades qué tenemos, qué dificultades estamos enfrentando y, sobre todo, cómo tomamos las decisiones”, explica el directivo, que se ha convertido en el primer mexicano en dirigir el destino de la empresa en el país.

Esta mayor interacción y acercamiento a los equipos se ha vuelto una de las principales tendencias en los nuevos estilos de gestión. La premisa es que, frente al incremento de la inteligencia artificial y la automatización, las habilidades básicas que requerirán las empresas en sus colaboradores, pero, sobre todo, en sus líderes, son las que diferencian a los humanos de los robots.

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Ante estos nuevos modelos, las organizaciones buscan líderes analíticos, con habilidades de comunicación y colaboración, explica Jaime Cardoso, director de Marketing de Latinoamérica de Kronos, consultora especializada en gestión y administración de capital humano.

‘Uberización’

Con ello, no se trata sólo de enfrentar a la competencia, sino también de adaptarse a los nuevos modelos de negocio derivados de la digitalización y los cambios en el consumo, explica Antonio Sancho, director del área de Dirección de Personal del IPADE. El académico pone como ejemplo el impacto de las plataformas tecnológicas, que han llevado a cambiar modelos de negocio. “Por ejemplo, los jóvenes cada vez van menos a los restaurantes, porque con un clic consiguen que les lleven su orden hasta donde estén”, señala.

La tendencia continuará, pues la economía estará cada vez más basada en plataformas, asegura Luiz Ferezin, director general de Accenture en México, consultora especializada en tecnología. “Así como primero eran las ferias y mercados y luego los supermercados, hoy son plataformas, como Airbnb, Amazon o Uber, donde el consumidor puede ver productos, relacionarse, viajar...”, explica.

Esta evolución de los negocios demandará que las habilidades del equipo directivo también cambien, apunta Cardoso. No se trata únicamente de dirigir la empresa hacia donde quieres alcanzar en números o crecimiento, porque éstos ya no se logran como antes.“Hay que cambiar muy rápido porque el modelo de negocio también lo hace. Constantemente surgen nuevas aplicaciones y las empresas que creen que tenían el mercado ganado, pueden perder ante otras más pequeñas”.

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Frente a la tecnología, la consigna es impulsar las capacidades más humanas. Como la originalidad, la creatividad y el pensamiento crítico, afirma Sancho. Especialmente, porque una gran parte de la competencia se produce en intangibles, como la calidad y el servicio.

Los especialistas consultados destacan que es el equipo directivo el que debe impulsar estas capacidades entre la plantilla. “Debe ser sponsor de esta transformación, venderla al equipo y poner los medios para la implementación”, afirma Sancho.

Más comunicación

Sobre todo, en una etapa en la que el cambio generacional está afectando también la forma en la que se trabaja. El académico del IPADE destaca que la clave para aprovechar el potencial que aportan los colaboradores más jóvenes es, precisamente, impulsar la comunicación, ser empático y tener sensibilidad hacia sus aspiraciones.

Las nuevas generaciones han crecido sabiendo que tienen una voz, simplemente por utilizar una herramienta tecnológica, las redes sociales, que les dan acceso a millones de personas, explica Sancho. Si entran a un modelo extremadamente rígido, muy tradicionalista, sin mecanismos para escuchar sus inquietudes, estas demandas pueden salir de la organización, incluso, perjudicar la imagen de la empresa, señala.

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El líder debe impulsar que estos canales se conviertan en medios formales de comunicación en la organización. Esta apertura ha llevado a cambios físicos en los corporativos, como muestra la tendencia de las oficinas diseñadas bajo el esquema de espacios abiertos.

Nueva flexibilidad

El impulso a la colaboración y la interacción entre compañeros ha llevado, además, a que algunas fórmulas de trabajo que comenzaron a extenderse en los últimos dos años empiecen a revertirse en parte.

“La tecnología permite que los empleados puedan trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento. Lo que se ha visto es que se ha perdido la interacción o colaboración entre la gente. Algunas empresas están tratando de regresar a los empleados a las oficinas”, señala Cardoso.

Eso no supondrá el fin del trabajo flexible, pero sí que se creen políticas más reglamentadas. Algunas empresas optan porque sólo los empleados de ciertas áreas tengan este tipo de beneficios o establecen un día a la semana para ello. Incluso, en algunos casos, determinan cuál es el día a la semana que deben acudir a la oficina.

No obstante, la comunicación no es solamente en el ambiente de trabajo. Magaña señala que la transformación de ABB tiene varias aristas con un objetivo en la mira: estar más cerca del cliente y que ese mayor contacto les ayude a entender qué problemas enfrenta en el mercado.

Este proceso llevó a la organización a comprender también las necesidades de la empresa para ofrecerles soluciones. Una de las estrategias que impulsó la compañía, a través de la estrategia Next Level, que desarrolla desde 2014, fue la creación de servicios compartidos.

En la sede de la tecnológica en San Luis Potosí se reúne un equipo de talento de áreas como finanzas, recursos humanos, compras o servicios digitales, entre otros, que atienden a áreas de la empresa en toda Latinoamérica. Este tipo de estrategias les ha permitido tener personal altamente especializado en áreas claves, como el reclutamiento de talento, además de tener una organización más esbelta y seguir de manera más cercana lo que está sucediendo en el mercado, sostiene Magaña.

La otra gran estrategia de la empresa ha sido fomentar la toma de decisiones de forma más horizontal. “Para mí, el secreto está en el desarrollo de la gente, que las decisiones no se tomen directamente en la dirección, sino que se vayan bajando hasta el nivel donde se tienen que tomar. La compañía ha hecho un proceso muy agresivo de aplanamiento. Esto está facilitando la retroalimentación de las áreas más cercanas a los clientes y que se incorpore esa información en las decisiones”, concluye el directivo mexicano.

Líderes con habilidades clave

No es que la forma de dirigir una empresa haya cambiado por completo, pero sí ha evolucionado, lo que obliga a contar con nuevas herramientas:

1. apertura. El equipo directivo debe tener apertura al cambio y a las nuevas tendencias. Esto le permitirá entender lo que viene. Analizar qué hacen empresas del mismo sector en otros países ayudará también a estar un paso adelante de la competencia local y estar preparado ante la posible llegada de nuevos jugadores al mercado, señala Antonio Sancho.

2. sin miedo. La automatización y digitalización no es sinónimo de despidos. Evitará que las personas tengan que hacer tareas repetitivas y permitirá desarrollar otras habilidades más analíticas. Aprender a aprovechar estas herramientas es fundamental. Y en ese aspecto, el autoaprendizaje, a través de plataformas de e-learning, gana impulso, afirma Jaime Cardoso.

3. comunicación. Fomentar la interacción humana debe partir desde el equipo directivo. Los líderes que impulsen esta conexión y el trabajo en equipo lograrán que los colaboradores estén más satisfechos y comprometidos.