Cómo evitar que lo urgente acabe con lo importante

Trazar la estrategia para llegar a una meta es uno de los momentos críticos de un líder. Pero el principal reto no es el diseño, sino su ejecución. La razón es sencilla: la mayor parte de los directivos han sido formados para crear tácticas, no tanto para ponerlas en práctica.

Chris McChesney, líder de Práctica Global de la Ejecución de la firma especializada en desempeño organizacional FranklinCovey, trata de acabar con esta situación que, advierte, puede provocar incluso el fracaso en un equipo. En su libro Las cuatro disciplinas de la ejecución, McChesney aborda un conjunto de prácticas para que los equipos logren sus metas.

Como punto de partida, aconseja apostar por la simplicidad. “La ejecución es enemiga de la complejidad”, asegura.

Expansión: ¿Por qué ejecutar es tan difícil?
Chris McChesney: Porque lo importante siempre sufre debido a lo urgente. Esta dinámica supone un desafío para todos: muchas estrategias acaban sin ser ejecutadas, aunque son importantes, porque no se sienten tan urgentes como el trabajo diario. Así que son retrasadas. Éste el mayor desafío que enfrenta la ejecución.

E: ¿Cómo se logra el balance entre lo urgente y lo importante?
CM: Lo que propone el libro es que los colaboradores se comprometan con objetivos muy enfocados y, a la semana siguiente, reporten sus avances. Son ciclos semanales: cada siete días deben informar. Y lo hacen porque lo han vuelto algo urgente. El tema es volver urgentes los asuntos importantes. Eso suele hacer que la rueda se mantenga en movimiento. Pero tienen que ser metas que se pueden lograr.

E: En el libro hablas sobre las soft skills que debe tener un líder. ¿Cuáles son?
CM: Las soft skills aparecen en dos puntos: primero, cuando las cuatro disciplinas son implementadas, el líder debe tener la habilidad de escuchar las ideas del equipo, no sólo imponer las suyas. Se trata de fomentar la participación.
El segundo momento es cuando el programa está en marcha: ahí entra en juego la habilidad de hacer a alguien responsable, sin hacerlo sentir mal. Por ejemplo, si el colaborador se compromete con un objetivo y no lo cumple, el líder puede decir: “Si estás en esta situación otra vez, llámame”.
Es la forma de hacerle ver que no está bien que el compromiso no se cumpla, pero que le va a ayudar. ¿Cómo puedo lograr que la gente se haga responsable? Hay que hacerles ver que te preocupas, pero que también esperas mucho de ellos.

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E: ¿Lo más importante es la comunicación?
CM: Sí. Las cuatro disciplinas te proporciona una caja, una estructura y reglas para hacerlo. Sabes que cada semana el equipo debe hacer compromisos para que se mueva el marcador. Es un compromiso con el líder y el equipo, y la próxima semana tiene que reportar si se logró o no la tarea. Esta estructura es una forma para que el líder esté más cómodo con la responsabilidad del equipo. Y, claro, la comunicación lo es todo.

E: ¿Cuánto tiempo toma implementar esta estrategia?
CM: Un equipo puede lograrlo en un mes. Mientras que una organización con múltiples equipos, generalmente, requiere alrededor de seis semanas para alinear los procesos, así como entrenar al líder y a los equipos. En seis semanas puedes tener a toda la organización funcionando en este esquema semanal.

E: ¿Y qué tan rápido se ven los resultados?
CM: Se puede ver tracción en dos meses. No significa que los resultados estarán en dos meses, sino que las acciones principales moverán al resto y todo se impulsará. En el momento en el que el equipo ve que funciona, tienes una victoria, porque la gente empieza a entusiasmarse.

E: ¿Hay un proceso paralelo para disminuir actividades, a fin de concentrarse en lo importante?
CM: Hay una perspectiva psicológica interesante aquí. La gente no reduce sus actividades hasta que las cosas importantes empiezan a mostrar progresos. No las dejan para hacer lo importante, sino una vez que esto empieza a dar resultados.
Y un aspecto más: algo en lo que algunos líderes son buenos es en proteger a los equipos de las distracciones: cualquier tarea que alguien más le quiera asignar al equipo debe pasar por él, así, evita añadir actividades que los desvíen del progreso.

E: También señalas que no todas las buenas ideas deben implementarse desde el primer momento. ¿Cómo se sabe cuándo se pueden poner en marcha?
CM: Es una decisión que tiene que tomar el líder. ¿Cuántas cosas puedo abordar que requieran cambios significativos en el comportamiento de las personas? Ésta es una pregunta importante. ¿Puedo tener a una parte de mi organización enfocada en una meta y a otro grupo en otro objetivo diferente, o necesito todo el foco en una misma meta? Éstas son decisiones difíciles, porque hay un número limitado de recursos.

Las cuatro disciplinas

Enfocarse en lo importante. Está comprobado que a mayor número de metas, menor número logradas con excelencia. McChesney recomienda no pasar de tres, para que todas tengan éxito. “Siempre habrá más buenas ideas que capacidad para ejecutarlas”, afirma. El especialista aconseja dedicar 80% del tiempo al trabajo diario y 20% a las metas importantes.

Actuar siempre sobre las medidas de predicción. Es simple: algunas acciones tienen más impacto que otras, hay que identificar las que llevan a lograr la meta. Al medirlo se podrá predecir si el objetivo se alcanzará y si el equipo tiene influencia sobre ella. Las medidas históricas representan los cambios por lograr, las de predicción, cómo hacerlo.

Crear un tablero de resultados. Las personas juegan diferente cuando hay un marcador y, sobre todo, cuando ellas llevan este tablero de resultados. “El tipo de marcador que lleva al equipo al nivel más alto de compromiso es el que ha sido diseñado exclusivamente para los jugadores”, señala. Debe ser sencillo, para que todos sepan cómo está siendo su desempeño.

Rendir cuentas. En la ejecución es necesario establecer una cadencia de presentación de resultados, para que la meta no se desintegre en lo urgente. Consiste en establecer un ritmo regular y frecuente de juntas de todo el equipo para rendir cuentas unos a otros. Así, si una semana no está el líder, no se rompe la cadencia, se siguen informando entre ellos.

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