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La clave para reconectar con los colaboradores está en la flexibilidad laboral

Cualquier empresa que no se adapte a modelos flexibles de trabajo tendrá dificultades para atraer y retener al talento.
mar 07 septiembre 2021 03:38 PM

Pensar que los trabajadores no iban a ser productivos vía remota quedó atrás. Nora Villafuerte, vicepresidenta de Recursos Humanos de Nestlé, recuerda que en el esquema empresarial permeaba esta incógnita cuando el coronavirus se propagó por el mundo y causó que los empleados tuvieran que seguir laborando desde casa.

Pero desde que la compañía multinacional cobijó el modelo híbrido de trabajo, bajo una clara línea de flexibilidad laboral, ha aumentado la productividad de los colaboradores y su nivel de compromiso hacia la organización.

“En el último año, y en lo que va del 2021, hemos tenido resultados financieros extraordinarios; los mejores en los últimos diez años”, afirmó, durante su participación en el panel El cambio en la cultura del trabajo post pandemia, que se llevó a cabo en la séptima edición del Expansión Summit.

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Marina Cigarini, socia directora de la firma estratégica McKinsey México, confirma que con el trabajo remoto se dio un incremento del 15% en la productividad de los negocios, mientras que las ausencias injustificadas de los empleados bajaron casi al 60%.

Para la especialista, en el mercado laboral ya no hay retornos. Las empresas deben aprovechar las ventajas que da el trabajo remoto, al tiempo que optimizan sus espacios físicos para sacar lo mejor de ambos mundos a favor de la organización y de la reconexión con su gente.

La clave está en la flexibilidad, puntualiza, Álvaro Villar. El director general de WeWork México observa que en esta disrupción generada por el COVID-19, las opiniones de los empleados son las que deben guiar la toma de decisiones estratégicas. “Los líderes tienen que empoderar a sus colaboradores y darles la oportunidad de que ellos decidan dónde y cómo trabajar”, exhorta.

El regreso a la oficina

Villar opina que la llegada de los modelos híbridos de trabajo trae consigo tres tendencias sobre el retorno a las oficinas. Que las empresas tengan una sede central, así como diferentes puntos alrededor de la ciudad para mantener el vínculo físico ocasional con los trabajadores, a la par que se les da otras opciones para que puedan reunirse en lugares más cercanos a su domicilio.

La segunda es una descentralización total, es decir, que el empleado pueda trabajar desde cualquier punto de la ciudad, independientemente de dónde están las oficinas. Y el tercero es el de nómada digital, es decir, que los trabajadores pueden estar en cualquier ciudad o país, sin descuidar sus labores.

“Es momento de otorgar más posibilidades a los empleados, de una manera consciente. Quitar los estigmas de que si no están presentes ante el jefe no están trabajando; hay que confiar en ellos. Si los empleadores no se adaptan a ello muchos se van a quedar fuera de la jugada”, advierte.

Pablo Yrizar, vicepresidente de la firma de servicios inmobiliarios CBRE México, se muestra más escéptico. Si bien admite que muchos de los cambios por la pandemia serán permanentes, como el home office, considera que las oficinas del futuro se parecerán mucho a las oficinas precovid.

La diferencia, augura, es que habrá más espacios de colaboración y salas de videoconferencia. Las organizaciones tendrán que ser muy creativas para actuar como un imán frente a los empleados, y hacer que las oficinas ya no sean un lugar para sentarse a trabajar, sino para interactuar. “El tema inmobiliario no solo se volvió operativo sino estratégico para el éxito de una compañía. Las empresas van a requerir espacios más bondadosos con menor densidad”, dice.

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Reconocer la individualidad y la humanidad

Cigarini enfatiza que no todos los empleados tienen las mismas necesidades, y eso es un reto para las empresas, pues no resulta sencillo crear esquemas a la medida, dentro de lo que se puede ofrecer para cada trabajador.

En el caso de Nestlé, Villafuerte señala que el equipo de Dirección de la empresa pasó cuatro días completos, desde la mañana hasta en la noche, revisando la agenda de desarrollo de la plantilla. Y desde Recursos Humanos se analizaron los programas de beneficios e incentivos que se daba a los empleados, con la intención de personalizarlos y hacerlos más holísticos, según la etapa de vida y necesidades de cada colaborador.

Estos cambios han representado para la empresa un gasto cero. Villafuerte detalla que no requirieron de mayor inversión porque respetaron el parámetro de gasto que tenían. Lo que hicieron fue mover las fichas, por ejemplo, ya no se va a utilizar auto, gasolina, estacionamiento, y en algunos casos, también disminuye el costo del comedor. En lugar de esto, ahora se dan bonos para pagar el internet y la luz, o una silla ergonómica, al igual que sesiones de terapia individual y grupal.

También crearon un horario corporativo compartido. En él toda la plantilla en modalidad remota tiene que estar disponible para atender cuestiones importantes del día a día, sin embargo, no se deja del lado el objetivo de empoderar a los trabajadores y que cada uno organice sus propios tiempos, según su entorno personal.

Algo similar están haciendo en ManpowerGroup. Alberto Alesi, director general de ManpowerGroup para México, Caribe y Centroamérica, comenta que en los 82 países donde la empresa de reclutamiento tiene presencia, lanzaron el nuevo programa permanente Just Learning, mediante el cual se ofrecerá capacitación constante a los trabajadores, pues uno de los aprendizajes de la pandemia es que las mismas compañías deben formar a su talento y prepararlo para los desafíos que nacen en el momento.

Por otro lado, crearon el día del sombrero, espacios de colaboración donde ningún empleado habla de temas laborales. En estas charlas de café o desayunos compartidos se da prioridad a la interacción, y se exponen tanto aprendizajes como preocupaciones personales. “Esto ha hecho que la gente se sienta más cerca y que conecte entre sí”, indica.

Dos puntos que también preocupan en esta nueva realidad laboral es la deconexión digital y la calidad en el liderazgo. Cigarini enfatiza que los líderes deben asumir su rol, sin dejar de lado su propia humanidad e inteligencia emocional. Para guiar a su equipo primero tienen que estar en su centro.

Es muy difícil que un líder que no reconoce la individualidad, flexibilidad, empatía y entendimiento de la diversidad pueda cuidar con éxito a las demás personas. Estas habilidades en el liderazgo, reitera, se hicieron más evidentes y necesarias después de la pandemia.

Un mal liderazgo se refleja en las renuncias de los empleados. El 70% de los colaboradores quiere flexibilidad, y en las generaciones jóvenes el porcentaje es mayor, refiere Cigarini. Hoy día, el talento no solo busca remuneración económica sino propósitos organizacionales, mejores líderes, ambientes inclusivos, confianza.

“En Estados Unidos, dos terceras partes de las personas están abiertas a cambiar de trabajo en este momento”, agrega. Paradójicamente hay una guerra por el mejor talento, pero también hay desvinculaciones laborales.

En este tenor, los panelistas instan a que los empleadores trabajen en inviertan en su talento. El 30 o 40% de los trabajadores tiene que hacer un reskilling en los próximos 10 años. Y es más costoso apostar por más procesos de selección que invertir en capacitación.

No menos importante es adecuar las compensaciones con base en el modelo híbrido, en aras de construir una cultura laboral más robusta. Nora Villafuerte admite que en algún momento de la pandemia el burnout ya estaba alcanzando a parte de la plantilla de Nestlé, no obstante, hoy la alta ejecutiva está convencida de que, cuando se tiene una cultura organizacional muy sólida y con foco humanista, ésta se mantiene en situaciones de crisis e incluso se refuerza.

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