Scott Thomson, CEO global de Scotiabank: "Queremos ser el banco del T-MEC"

Lo dice en entrevista con Expansión durante una reciente visita al país enfocada en reafirmar el compromiso de Scotiabank con su operación local, reforzar con clientes y directivos la estrategia del banco hacia 2030 y subrayar el papel del mercado mexicano como eje del corredor económico de Norteamérica, que mueve entre 1.6 y 2 billones de dólares anuales, de acuerdo con UBS. Ese es el tamaño de la cancha donde el banco canadiense quiere jugar.

En la institución saben que el futuro del bloque comercial también definirá buena parte de su crecimiento en la región. Un análisis interno calcula que un fracaso en la renovación del tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) puede restar hasta el 1.9% al PIB canadiense.

La mayoría de los bancos globales, ante el mismo panorama, reducen exposición o esperan desde la barrera. Thomson, en cambio, dobla la apuesta. Habla de incertidumbre global, tensiones comerciales y riesgos geopolíticos, pero nunca pierde la sonrisa. La calma no parece improvisada. Antes de llegar a la banca, construyó parte de su carrera en industrias como la maquinaria pesada, las telecomunicaciones y en energía, entornos en los que la velocidad de ejecución suele importar más que las largas planificaciones.

Su optimismo parte de una convicción: Scotiabank cree tener una posición única para capitalizar la integración económica de Norteamérica. Es el tercer banco más grande por activos en Canadá, opera con grandes corporativos y multinacionales en Estados Unidos y ocupa el cuarto lugar por cartera de crédito en México, un mercado que considera pieza central de su crecimiento futuro.

Al hablar de México, Thomson hace una pausa. El país se ha convertido en uno de los mercados internacionales más relevantes para el grupo y hoy aporta alrededor del 30% de las utilidades internacionales del banco. El año pasado, la institución tuvo utilidades netas por 10,241 millones de pesos.

Thomson dice que México ya no es una operación internacional dentro del portafolio del banco canadiense. Es uno de los vértices de la arquitectura regional que Scotiabank intenta construir en América del Norte. “Somos el cuarto banco más grande en México. Tenemos 9,000 empleados, más de 450 sucursales y más de dos millones de clientes. Sabemos cómo operar aquí”, sostiene.

La convicción en el país contrasta con la decisión de salir de mercados como Colombia, Costa Rica o Panamá. Detrás hay una lógica estrictamente financiera: sin el tamaño suficiente para ofrecer toda la gama de servicios –desde banca transaccional hasta gestión patrimonial–, el retorno no justifica el riesgo operativo y regulatorio. “Para ofrecer una gama completa de servicios necesitas escala. En México, la tenemos”.

Una pieza clave

Pero, además, Thomson ve a México como una pieza industrial clave en un entorno en el que Estados Unidos busca reducir su dependencia manufacturera de China y fortalecer cadenas regionales de suministro. “Tiene una fuerza laboral altamente calificada y competitiva. Canadá tiene recursos. Estados Unidos tiene el mercado”, explica. “Hay una lógica estratégica muy poderosa para conectar a los tres países”.

La tesis de Scotiabank es que la globalización no está desapareciendo, sino reorganizándose en bloques regionales más cerrados. Y ahí, el T-MEC se vuelve mucho más que un acuerdo comercial: es el eje de una estrategia bancaria. “No hay bancos estadounidenses con una propuesta minorista fuerte en México. No hay bancos canadienses con nuestra presencia aquí. Esa conectividad es nuestra diferenciación”.

En la visión del CEO, el futuro del banco depende de construir esa integración: pagos transfronterizos, financiamiento corporativo, gestión patrimonial y servicios para empresas que operan entre Canadá, Estados Unidos y México. “En cinco años, queremos ser reconocidos como el banco que conecta estos tres países”.

La narrativa llega en un momento particularmente delicado para la economía global. Las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, la incertidumbre geopolítica en Medio Oriente y el debate sobre la revisión del T-MEC han obligado a empresas y bancos a replantear sus estrategias de inversión.

Thomson, sin embargo, insiste en que el contexto puede terminar favoreciendo a México. “El mundo está pasando de una estructura global a una estructura regional”, dice. “Y eso ayuda a Canadá, ayuda a Estados Unidos y ayuda a México”.

Incertidumbre, el gran cuello de botella

Aunque se declara optimista sobre el futuro del acuerdo comercial, también deja claro que el gran cuello de botella para acelerar inversiones sigue siendo la incertidumbre. “Cuanta más certidumbre podamos proporcionar, más capital podremos desplegar en México”.

Por eso la palabra se vuelve clave y aparece una y otra vez durante la conversación: certidumbre regulatoria, energética, fiscal y comercial.

La más reciente encuesta del Banco de México (Banxico) a especialistas del sector privado, realizada en abril, coincide con la preocupación de del directivo. Hoy en día, solo el 36% de los entrevistados piensa que el clima de negocios mejorará en el país en los próximos seis meses, contra el 50% que cree que permanecerá igual.

Peor aún, a la pregunta de cómo ven la coyuntura actual para realizar inversiones, solo el 2% dice que es un buen momento, contra el 43% que se inclinó por la negativa. El otro 55% ni siquiera está seguro.

Las respuestas son el reflejo de la incertidumbre. Los problemas de inseguridad pública, la política sobre el comercio exterior y la falta de Estado de derecho son las preocupaciones que prevalecen. Y el CEO de Scotiabank reconoce que muchas empresas han pausado decisiones de inversión vinculadas al nearshoring mientras esperan claridad sobre el futuro del T-MEC.

Un estudio de Oxford Economics, a solicitud de la Cámara de Comercio Internacional, calcula que la nueva política comercial de Estados Unidos frenó la entrada de 17,400 millones de dólares de inversiones a México en 2025, y amenaza con poner en la congeladora otros 30,200 millones este año si la volatilidad escala.

Aun así, Thomson asegura que ve señales positivas en la administración de la presidenta Claudia Sheinbaum. “Ha hecho un trabajo efectivo atendiendo tensiones con Estados Unidos”, afirma, al referirse a temas como migración, fentanilo y comercio.

Para Scotiabank, la oportunidad mexicana todavía está lejos de alcanzar su potencial. El banco considera que el país podría captar una ola mucho mayor de inversión manufacturera si logra consolidar la estabilidad regulatoria en temas como energía, electricidad, permisos e impuestos. “Hay mucho más capital que podríamos desplegar en México”, asegura el directivo.

El mensaje resulta relevante a unas semanas de que la presidenta Sheinbaum presentara el Plan de Inversión en Infraestructura para el Desarrollo con Bienestar, con el que el gobierno prevé una inversión pública y mixta de hasta 5.6 billones de pesos entre 2026 y 2030. Principalmente, en sectores como energía, trenes, carreteras, puertos, salud, agua, educación y aeropuertos.

Un hombre tecnológico

La frase de Thomson cobra más dimensión porque viene de uno de los bancos extranjeros más grandes del sistema financiero nacional y de él, un ejecutivo que, además, no encaja del todo en el molde clásico del banquero tradicional.

Antes de llegar a Scotiabank, Thomson, de 56 años, pasó por telecomunicaciones y empresas enfocadas en maquinaria para la construcción, analítica de datos y experiencia del cliente. Ese origen, admite, cambió su manera de entender la banca. “Las empresas tecnológicas entendieron antes que muchos bancos que todo empieza con el cliente”.

Su discurso está lleno de conceptos poco habituales en ejecutivos financieros de la vieja escuela: conectividad, experiencia, personalización, inteligencia artificial, datos. Incluso cuando habla de regulación o de lavado de dinero, lo hace desde una lógica tecnológica. El banco, cuenta, ya utiliza inteligencia artificial para monitoreo de transacciones y detección de operaciones sospechosas. “Hemos visto mejoras del 35% en falsos positivos usando inteligencia artificial”, señala.

Scotiabank ha invertido alrededor de 5,300 millones de dólares en tecnología durante los últimos cuatro años, parte de una transformación que busca unificar operaciones entre Canadá, Estados Unidos y México. “Si logramos que nuestros 85,000 empleados ejecuten la misma estrategia, obtenemos el beneficio de la escala”.

El ejecutivo evita los grandes gestos, pero cuando se le pregunta por la decisión más difícil que ha tomado como CEO, la respuesta cambia de tono y asegura que lo más difícil “siempre son las personas”.

Explica que parte de la transformación del banco ha implicado cambiar equipos, capacidades y perfiles en distintos mercados, incluido México. Reconoce que muchos de los líderes que hoy están o estuvieron en Scotiabank ayudaron a construir la posición actual del banco, pero sostiene que la siguiente etapa requiere habilidades distintas. “Son decisiones difíciles”, admite.

Dirección bajo control

Durante la conversación, Thomson sonríe constantemente, hace algunas pausas antes de responder y evita el tono solemne típico de muchos banqueros globales. Habla más como un ejecutivo de transformación corporativa que como un financiero tradicional.

Cuando se le pregunta por su estilo de liderazgo, el directivo responde casi como mantra: “Controla lo que puedes controlar”. “No puedes controlar lo que pasa en Medio Oriente o en otras oficinas”, reconoce. “Pero sí puedes controlar el servicio a tus clientes”.

La idea atraviesa también la estrategia del banco. En medio de un entorno incierto, Scotiabank ha fortalecido provisiones, liquidez y capitalización para resistir escenarios adversos. “El mundo es incierto”, afirma. “Y queremos asegurarnos de que podemos resistir cualquier shock”.

Pese a ello, evita un tono pesimista. Cree que México terminará beneficiándose de la reorganización económica global y que el crecimiento del país, eventualmente, repuntará. “La inversión directa está mejorando y creo que veremos más demanda de capital en México”.

Antes de terminar la conversación, el CEO deja por un momento las cifras, el T-MEC y la geopolítica para hablar de lo que más le sorprende del país. No menciona el tamaño del mercado ni el potencial manufacturero. Habla del entusiasmo.

“Los clientes mexicanos ven el potencial de este país incluso con toda la incertidumbre global. Eso es impresionante”, asegura.

Ese entusiasmo lo contagia cuando, minutos después, recuerda una comida callejera durante una visita anterior a la Ciudad de México. “Si vienes a México y no pruebas los tacos, no cuenta”, dice, entre risas.

Filosofía de un líder

Antes de terminar la conversación, Thomson vuelve, sin darse cuenta, a la palabra que atravesó toda la entrevista: ‘conectividad’.

Primero, apareció como estrategia de negocio: conectar Canadá, Estados Unidos y México en un mismo corredor financiero. Después, como modelo operativo: integrar tecnología, clientes y empleados bajo una misma ejecución.

Pero al preguntarle cómo se desconecta del trabajo, la respuesta toma un sentido diferente. “Tengo dos hijos”, dice. “Los sigo a sus deportes, a la escuela, y trato de ser un padre tan conectado como sea posible dadas mis responsabilidades profesionales”.

Incluso, minutos más tarde, cuando se le pide resumir en una frase lo que intenta construir en Scotiabank, responde casi con la misma palabra.

Tal vez ahí esté la mejor definición de su filosofía. En un mundo que se fragmenta entre tensiones geopolíticas, aranceles y bloques económicos, Thomson apuesta a que el futuro de la banca –y buena parte del crecimiento de Norteamérica– dependerá de quién logre mantener las conexiones. Y quiere que Scotiabank sea el que las financie.