Este es el plan de La Costeña por su 95 aniversario

Dos robots arman pedidos, mientras ocho grúas automáticas suben y bajan tarimas de los distintos pasillos de 18 niveles que llegan a almacenar hasta 63,000 pallets de latas de chiles en vinagre, frijoles o frutas en almíbar, que luego se venden en México y otros 60 países.

La escena es similar a la que se ve cada día en un centro de distribución de Amazon –una de las empresas más robotizadas del mundo–, pero ocurre en Ecatepec: se trata de uno de los dos almacenes automatizados de la compañía mexicana La Costeña, cuya superficie supera la del estadio Azteca. La fábrica de 40 hectáreas –que alberga cuatro centros productivos, como la de botes y las plantas de chile y vinagre– parece un parque de diversiones, con latas volando por encima de la cabeza y máquinas por todas partes que producen de 900 a 1,000 envases por minuto.

“Hemos visitado plantas en muchos lados, y no encuentras ninguna como ésta ni en Estados Unidos”, dice Federico López Otegui, director de Administración y Finanzas de La Costeña y uno de los miembros de la familia propietaria, en la primera entrevista que concede a un medio. “La gente que viene a instalar maquinaria, que va a muchos lugares del mundo, aquí se queda sorprendida de lo que hay”, agrega su primo Juan Carlos López, el director de Operaciones.

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Gracias a la tecnología, la compañía de conservas ha logrado reducir tiempos, mermas y costos operativos. Si antes le tomaba una hora cargar un tráiler de mercancía, ahora sólo tarda entre 20 y 25 minutos, y redujo los movimientos de montacargas de siete a uno.

La Costeña, líder en la venta de chiles enlatados, tiene planes de aumentar, este año, alrededor de 30% de la producción de sus plantas en México, en Ecatepec, Sinaloa y San Luis Potosí. Sin embargo, la mirada de esta empresa con presencia en 61 países y ventas de 800 millones de dólares al año está puesta también en el resto del mundo. Ahora, la estrategia de ambos directivos, nietos de don Vicente López Resines, el fundador de la compañía, es replicar este nivel de automatización en las plantas que la empresa adquirió en Arizona y Minnesota, con el objetivo de incrementar sus ventas en Estados Unidos durante los próximos cinco años, para igualarlas con las de México.

"En México, nos encanta crecer y, obviamente, vamos a seguir, pero nos vamos a enfocar mucho en Estados Unidos, ya que es la primera economía y ahí tienes que estar”, destaca Federico López.

El trabajo se lleva en la sangre

Cuando eran niños, los primos Federico y Juan Carlos López –que hoy tienen 40 y 46 años– recorrían la planta de Ecatepec una y otra vez. Pasaban allí mucho tiempo, pues sus padres Vicente y Federico López Rodea, dirigían el negocio desde que su abuelo se retiró.

'El trabajo duro' fue el principal valor que aprendieron en esos años y por eso son “cerrados” ante los medios, explican. “Somos de estar trabajando y no nos gusta estar en el show ni nada”, reconocen al unísono. Esta actitud viene de familia.

Su abuelo Vicente llegó a México a los 17 años, escapando de la Guerra Civil Española, y después emigró a Estados Unidos, donde trabajó en restaurantes y en una planta de alimentos. “Lo 'negreaban' todo el tiempo. Por eso no le gustó la vida americana, además era una época en dónde se veía mucho alcohol, y se regresó a México”, cuenta Federico López.

Cuando volvió a la Ciudad de México, invirtió su dinero en unos telares que más tarde le robaron, y luego trabajó en una tiendita llamada La Costeña, en Tlatelolco. Allí puso en práctica su espíritu emprendedor. "En las noches pedía permiso para fabricar conservas a mano y poder venderlas al día a siguiente”, completa Juan Carlos López.

Los chiles, que producía a partir de una receta de su esposa y vendía en bolsas de plástico, comenzaron a atener más éxito que el resto de los productos. Por ello, el 23 de enero de 1923, compró la tienda y empezó a vender el producto enlatado.

En las siguientes décadas, la empresa estuvo en crecimiento muy moderado hasta, que en 1985, hubo una escasez de jalapeño en el país que La Costeña pudo compensar, pues tenía mucho stock –30% de su jalapeño viene de cultivos propios–, y de esa manera ganó clientes y reputación, incluso por encima de su principal competidor, Clemente Jacques, que más tarde adquirió. “Desde ese año hasta principios de los noventa comenzamos a tener crecimientos anuales de entre el 80 y el 100%”, cuenta, el director de Operaciones.

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Poco a poco, la empresa también empezó a diversificar su portafolio de productos. Primero, con frijoles, y luego, incluyó puré de tomate, mermeladas, salsas, mayonesas, cremas, mole, hasta llegar a la innovación de comida preparada, como pozole y tamales, que lanzó en los últimos dos años. En la actualidad, La Costeña cuenta con más de 400 productos de multitud de marcas que fue adquiriendo –Rancherita, Campbell’s, Frank’s Redhot, French’s, Totis, Doña Chonita– y lidera la venta de frutas y verduras enlatadas. En salsas y condimentos ocupa el segundo lugar, después de Herdez, de acuerdo con datos de Euromonitor.

“El paraguas y la cantidad de productos que abarca la compañía es impresionante. Ya no somos una empresa que sólo vende chiles”, comenta Federico López.

El reto estadounidense

La exportación hacia Estados Unidos fue un paso natural para don Vicente López Resines, que comenzó esa actividad en los años 80 desde Laredo, Texas, inicialmente a través de una compañía llamada Vilore. Esa firma abrió al mercado hispano con la venta de chiles enlatados, y, en 1985, ya operaba con una distribución propia.

La Costeña amplió su presencia en ese mercado a partir de la década de 2000 gracias a varias adquisiciones, que realizó siempre con recursos propios. Primero se hizo con una planta en Tucson, Arizona, en 2011, y, tres años después, compró Faribault Foods, una procesadora de frijoles y vegetales enlatados, con más de 120 años de tradición en Minnesota

Uno de sus retos será integrar todas estas compras. “Ese tipo de adquisición crea muchas sinergias, pero deberán capturarlas. Es decir, ¿cómo transmito mi mejor tecnología a una empresa que es más pequeña que la mexicana? ¿Cómo transmito mis mejores prácticas de manera eficiente? Esas sinergias suben el margen y el EBITDA (flujo operativo), gracias a la disminución de los costos”, destaca Saúl Villa, socio líder de Asesoría de Fusiones y Adquisiciones de KPMG.

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La Costeña ya tiene un plan en este sentido. “Las dos plantas que compramos, las vamos a integrar en una completamente nueva. En noviembre inició la construcción, y la queremos al nivel de la que tenemos en Ecatepec”, destaca Juan Carlos López, quien estudió Ingeniería Industrial en la Anáhuac e ideó la construcción de este almacén automatizado.

Sus operaciones en Estados Unidos ofrecen mucho potencial de crecimiento para la empresa, pues puede fortalecer allí las marcas mexicanas y, al revés, importar las estadounidenses a México. “La realidad es que el mercado hispano en Estados Unidos es muy fuerte, pero ya es bastante maduro y será un gran reto”, comenta Rafael Camacho, analista de Ve por Más.

Su competidor Herdez también incursiona en ese país desde hace cinco años, con productos como salsas y guacamoles, para atacar el mercado hispano. “Ya tiene una importante red de distribución”, comenta Marisol Huerta, analista de Bursamétrica.

El 85% de las ventas de La Costeña todavía proviene de México, y el otro 15%, de la exportación. El plan de la compañía es compensar esa situación reforzando el negocio en el país vecino, detallan los directivos. “Queremos demostrar que, en México, se hacen las cosas bien, que existen empresas familiares que pueden hacer las cosas bien afuera, como lo han hecho Bimbo y Lala, entre otras”, puntualiza Juan Carlos.

Más allá de los chiles

Federico y Juan Carlos López siguen pasando gran parte del día en la planta. “La verdad es que somos unos dueños muy operativos”, admite Federico. Según cuenta, tienen divididas las tareas: él se ocupa de ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, y Juan Carlos, de las operaciones de las plantas, compras, logística y recursos humanos. De momento, planean mantener el negocio así, en familia, y no se plantean salir a Bolsa. “Si no hace falta, no nos gusta ser públicos”

Ahora, su meta a corto plazo es lograr crecimientos de 7% al año, manteniendo los márgenes pese a la fortaleza del dólar –su principal insumo, el acero para las latas, lo adquieren, en gran parte, en esa moneda– y buscando sacar nuevos productos. Para eso, el siguiente paso es acelerar en la parte de innovación, destaca Federico. “Tenemos un proyecto de hacer un área de investigación más grande. Los hábitos cambian y debemos adaptarnos. No nos da miedo invertir”.