Cómo fusionar operaciones sin morir en el intento

Es la segunda cadena de supermercados más grande de México, pero, para Soriana, llegar a ese puesto no fue fácil. Para lograrlo, la firma regiomontana echó mano de su cartera y compró en 2007 las 197 tiendas de Gigante y, en 2016, adquirió 143 tiendas de Comercial Mexicana, hoy La Comer.

Las cosas, sin embargo, no salieron como esperaba. Con la compra de Gigante, la firma duplicó su tamaño, pero sólo tuvo seis meses para integrar toda la operación. El tiempo se le vino encima y sus márgenes de ganancia fueron a la baja. Un año antes de la compra, en 2006, su margen Ebitda, que mide qué tanto gana una empresa respecto de su operación, era de 8%, un nivel que logró recuperar 10 años después.

Con la compra de las tiendas de Comercial Mexicana, el equipo de Soriana quiso hacer las cosas de forma diferente. La integración se llevó a cabo gradualmente, a lo largo de casi tres años. “La estrategia que siguió Soriana fue mantener separadas las dos empresas. La gente de Comercial Mexicana nos llevaba de la mano a los que estábamos en Soriana. Algo que no se hizo en Gigante, que eso fue un error. En Gigante, tomamos y utilizamos”, comenta Luis Girard, director de Logística y Cadena de Suministro de Soriana.

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La firma adquirió todos los sistemas operativos y logísticos de Comercial Mexicana por tres años, además, mantuvo la marca y el logo (el famoso pelícano) por el mismo tiempo, lo que permitió que la transición fuera gradual; sin embargo, implicó capital para cambiar las tiendas bajo la marca Comercial Mexicana y, al mismo tiempo, pagar la deuda que adquirió para comprar esos establecimientos y consolidar el crecimiento bajo una sola marca: Soriana.

En 2018, la licencia para el uso del pelícano y de los sistemas terminó, y eso llevó a la empresa a tener más gastos, además de al cierre de tiendas por remodelaciones. Como resultado, Soriana culminó el año con sus peores resultados financieros en 10 años. “Estamos desalentados por el alto nivel de gasto de capital necesario para mejorar las tiendas Soriana existentes, así como las unidades incorporadas de Comercial Mexicana y el proceso de integración de esas unidades”, señala un reporte de JP Morgan.

Cómo crear valor

El caso de Soriana no es aislado. En México y, en realidad, en Latinoamérica, la falta de cultura de integración empresarial hace que en 51% de las transacciones realizadas no exista una creación de valor, de acuerdo con un estudio de PwC. Existen muchos factores para ello.

Gerardo Rojas, socio líder de Deal Advisory de KPMG México, señala que la operación y el objetivo de la fusión deben servir como base y todo lo que está alrededor (como los sistemas y las políticas) tienen que adaptarse a ellos, y no al revés. “Ése es el principal error: de repente se toman políticas muy duras, poco flexibles, que no permiten que se adecue la estrategia al mercado o a la nueva visión”, dice. Según el especialista, esto ocurre, sobre todo, en grupo familiares, que son quienes suelen tener apego a sus negocios y, de alguna manera, se aferran a su manera de hacer las cosas.

Poner en el centro del plan la creación de valor es clave para llevar a buen puerto una fusión. Y es justo aquí donde aparece otro de los errores más recurrentes: las empresas sobrestiman las sinergias que ambas compañías pueden tener en el corto plazo.

Para hacer frente a esta situación, los especialistas recomiendan siempre identificar bien el objetivo detrás de la fusión, de tal forma que se tenga muy claro en dónde reside el valor y qué es lo que se quiere lograr con este proceso, ya sea atacar un mercado de mejor manera, hacer frente a un competidor o absorber a algún proveedor e integrar las cadenas de suministro.

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Por eso, es necesario tener un plan de integración detallado para los primeros 100 días y dos años. Sin esa estrategia, el fracaso es el camino seguro. “Las empresas se enfocan mucho en hacer el diligence financiero y fiscal, y no hay mucha de cultura de cómo hacer un diligence operativo, de recursos humanos. Uno se da cuenta de que, a la hora de integrar las empresas, su cultura es tan opuesta que se termina perdiendo el talento clave”, explica Luciano Scandolari, socio de Deals en PwC México.

De acuerdo con la consultora, 82% de las compañías opinan que se destruyó un valor significativo en su última adquisición, al perder más de 10% de los empleados claves después de la transacción.

En parte, esto tiene que ver con que en México se empieza a pensar en la integración una vez que ya se firmaron los contratos, en lugar de integrar la estrategia durante todo el proceso. “Los que, de alguna manera, identificaron los objetivos firman, celebran y el día uno le dejan a los operativos un trabajo tremendo y sin una guía”, comenta Rojas.

En este punto, la comunicación de ambos lados de la compañía se vuelve un factor clave de éxito, así como el hecho de informar de manera clara cuál es el objetivo por alcanzar y que se defina cómo deben trabajar juntos los equipos, para homologar procesos. En el caso de Soriana, cada una de las empresas que adquirió trabajaban con distintos proveedores, con los que, probablemente, tenía negociaciones distintas. “Todo eso se debe homologar y se comienzan a generar conflictos, por eso es muy importante que vayan dialogando juntos”, asegura Rojas.

En 12 años, Soriana lo ha hecho dos veces y no todo han sido rosas, aunque el objetivo fue alcanzado: se convirtió en la segunda cadena de supermercados más grande de México.