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Estephany Ley: el reto de innovar el retail y la banca en medio de una pandemia

La directiva llegó a Grupo Coppel en 2017. Hoy es responsable de buscar nuevas oportunidades de negocio para la compañía, en medio de la revolución que vive el retail por la COVID-19.
mié 28 abril 2021 02:17 PM
Estephany Ley, Gerente Divisional de Nuevos Negocios y Alianzas Estratégicas de Grupo Coppel.
Estephany Ley, gerente divisional de Nuevos Negocios y Alianzas Estratégicas de Grupo Coppel.

Estephany Ley empezó a estudiar Economía en la Universidad de Boston en 2006, pero pronto le asaltó la idea de que necesitaba algo que le permitiera aterrizar toda la teoría económica. Esto la impulsó a matricularse también en Finanzas y combinar ambas disciplinas. En 2010, ya tenía los dos títulos.

Empezó su carrera como analista financiera en Credit Suisse, dividiendo sus semanas entre Suiza, Singapur y México. Después de tres años decidió que era tiempo de regresar a su natal Sinaloa y empezó a trabajar en la atracción de inversiones en la Secretaría de Turismo estatal. Hablar cuatro idiomas -inglés, español, francés y mandarín- le permitió ser una pieza clave en las reuniones con los inversionistas.

Tras esta experiencia en la administración pública, decidió regresar al sector privado. En 2017, y tras concluir un MBA, Ley llegó a Grupo Coppel como jefa de Excelencia Operativa, Gobernanza de Datos y Procesos Comerciales, un área de 120 personas. “Debía buscar cualquier oportunidad de reducción de costos a partir de eficiencias en las tres líneas de negocio de la compañía: tiendas, banco y afore”, cuenta.

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Entre las decenas de mejoras que salieron de su área, y que generaron ahorros de 1,500 millones de pesos en un año, hubo una reducción en el tiempo que tomaba la construcción de las tiendas, que pasó de tres a dos años. También hubo una reingeniería de procesos para productos financieros y mejoras en la cadena de suministro para mejorar el abasto de las 1,600 tiendas que Grupo Coppel tiene en México.

En marzo de 2020, cuando la pandemia del coronavirus acababa de llegar a México, fue promovida como gerente divisional de Nuevos Negocios y Alianzas Estratégicas. Entonces la empresa necesitaba reaccionar rápido para hacer frente al confinamiento durante la primavera pasada, que dejó los pisos de venta prácticamente desiertos. Grupo Coppel no solo tuvo que encontrar la forma de vender en línea, sino también de realizar el cobro de los créditos.

“No solo era decir: abrimos una página y listo. Una cosa es que puedas entrar al Facebook de una marca y hacer algún comentario y otra que transacciones y compres por Internet”, dice Ley. “Para lograrlo tuvimos que fortalecer nuestras capacidades internas para poder entregar los pedidos, sobre todo la última milla”, añade.

30 promesas 2021: el reto de innovar el retail en tiempos de pandemia

Coppel buscó alianzas con aplicaciones de mensajería. “Antes usábamos a las paqueteras tradicionales para hacer los envíos, pero en medio del boom del comercio electrónico (en la primavera de 2020) también estaban topadas en capacidad, entonces recurrimos a jugadores emergentes especializados de última milla”.

Grupo Coppel pudo acortar el tiempo de entrega de 10 a 15 días, a dos días. También bajó los costos de entrega.

Para evitar el impago de sus clientes, que habitualmente acudían a las 1,600 tiendas de Grupo Coppel a pagar su crédito, el área dirigida por Ley buscó una alianza con Oxxo y habilitó un chat de WhatsApp y una aplicación para ampliar las alternativas de pago.

“Aquellas empresas que fueron capaces de generar alianzas pudieron reaccionar más rápido”, dice Martha Rivera, profesora del Área de Comercialización del IPADE.

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Las ventas digitales de Grupo Coppel pasaron de 1% en 2019 a 8% en 2020. Aunque esta cifra aún representa un porcentaje relativamente bajo de las ventas totales de la compañía, el rápido crecimiento del comercio electrónico y la consolidación de jugadores como Amazon o Mercado Libre han prendido las alertas de la compañía.

“La pandemia ha detonado nuevos modelos de negocios que exigen una visión diferente, donde la tecnología juega un rol muy importante”, dice Rivera. “La pregunta que ahora tienen que contestar los retailers es cómo voy a adaptar mi modelo de negocio actual a la era digital y cómo voy a destacar mi canal digital entre todas las opciones”, añade.

La división de Nuevos Negocios y Alianzas Estratégicas de Grupo Coppel busca responder a estas preguntas. “Esta posición surgió para ver qué más hacíamos en el grupo. Sabemos que la industria del retail se está transformando bastante, entonces los socios querían tener visibilidad de qué más podemos hacer, ya sea para fortalecer las capacidades de los tres negocios actuales, o para incursionar en nuevos negocios donde haga sentido invertir”, dice Ley.

En ambos casos, la compañía tiene claridad sobre la necesidad de buscar alianzas con otros jugadores estratégicos, ya sea con pequeñas startups o con grandes empresas tecnológicas: los Google, los Facebook, los Rappi.

Las claves de la innovación

Una empresa que se resiste a evolucionar en línea con el mercado está destinada a desaparecer. La compañía india Godrej and Boyce, dedicada a fabricar teclas de máquina de escribir, cerró en 2011 en medio del boom de los procesadores. No son pocas las compañías que han creado áreas de innovación y nuevos negocios, pero sí son pocas las que logran aterrizar ‘las grandes ideas’ en negocios concretos. Lograrlo es el trabajo de Ley dentro de Grupo Coppel.

Durante el año que ha formado parte de la división de Nuevos Negocios, Ley ha encontrado tres claves para concretar proyectos:

1. Tener una visión clara de lo que se quiere lograr. Debe haber una hipótesis, indicadores y pruebas para medir resultados. Si no se mide no se va a poder replicar.

2. Disciplina. Si no se le da seguimiento a los proyectos es muy fácil quedarse en la indefinición. Hay que ser estricto con las fechas de entrega de los resultados.

3. Metodología ágil. No todos los proyectos piloto van a funcionar, pero es importante tener una metodología que permita correr las pruebas y medir resultados a partir de indicadores rápidamente.

“Es importante matar rápido lo que no funciona porque si no lo haces te vas a eternizar en cosas que no van a prosperar. Lo mejor es aprender por qué no funcionó y pasar a lo siguiente”, dice Ley.

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