El nuevo capítulo de Aeroméxico

La primera referencia que la compañía tenía respecto a la posible duración de la pandemia fueron los brotes de SARS, en 2003, y de AH1N1 en 2009: el nuevo virus crearía alarma entre tres y seis semanas. En ese primer momento, la estrategia de Aeroméxico para afrontar la abrupta caída de vuelos fue un recorte salarial a todo el personal de la aerolínea de entre 10% hasta 50% a partir de marzo, entre otros rubros. Pero las semanas pasaban y el tráfico en lugar de recuperarse seguía cayendo.

En mayo, el volumen se contrajo 92%, y para junio era evidente para la empresa que debía buscar otras medidas para sobrevivir a la crisis. Los recursos gubernamentales con el que rescataron al sector países como Alemania o Estados Unidos, nunca fueron una opción.

“Creo honestamente que fue la decisión acertada, porque en una crisis de esta magnitud no puedes rescatar a todo el sector privado”, afirma Conesa, quien llegó al sector en 2004 como administrador de las aerolíneas mexicanas propiedad del gobierno desde la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. “Se vuelve imposible, no hay recurso que alcance. En el pasado, hace 30 o 40 años, todo siempre era pedirle dinero al Estado, y aquí era evidente que no iba a haber porque era de tal magnitud que no hubiera alcanzado. ¿Cómo dices ‘rescato a una industria y no a otra’?”, afirma.

Fue en este momento que apareció el Capítulo 11 del Código de Bancarrotas de Estados Unidos como una opción para reestructurar a la compañía, al que tenía acceso por tener a Delta como parte del capital y tener acreedores en Estados Unidos. A diferencia de su equivalente mexicano –el concurso mercantil–, ofrecía tres ventajas clave para la supervivencia de Aeroméxico.

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La primera fue disponer de más tiempo para reorganizar a la empresa (de un año en el esquema mexicano, y hasta más de dos en el estadounidense), mientras que la segunda radicó en las facilidades para llegar a acuerdos con sus acreedores. El tercero la entrada de capital (por el que quien pone el capital tiene opción preferente al pago frente a otros acreedores previos ) al que no se puede acceder de otra manera.

“El capital se aprovecha para sostener a la aerolínea durante esta crisis, que no está terminada”, refiere Carlos Ozores, analista de la industria aérea de la consultora ICF.

Andrés Conesa describe las primeras semanas de su entrada al Capítulo 11 –desde el 30 de junio pasado– como “un salto al vacío” por tratarse de algo tan inesperado. Acudió a un grupo de especialistas para elaborar el plan de negocios que se requería como parte de la reestructura.

Este equipo fue liderado en México por el abogado Alejandro Sainz, especialista en reestructuras y concursos mercantiles, y en Estados Unidos por firmas como Davis Polk, AlixPartners y el banco de inversión Rothschild, que fue clave para la entrada del fondo Apollo Global Management como inversionista.

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“(Rothschild) se acercó a buscar quién estuviera interesado”, dice Conesa. “Apollo fue el que mejores condiciones nos ofreció”. El fondo otorgó un financiamiento preferencial garantizado (o DIP financing) de 1,000 mdd, al que la aerolínea ha podido acceder por partes, y sólo con el cumplimiento de ciertas condiciones, que, en conjunto, suponen la nueva base de Aeroméxico.

“Nosotros estamos quemando hoy de caja, con todo lo que hemos hecho, menos de 1 millón de dólares al día, 700,000 dólares. Con los fondos de Apollo, aun en un escenario difícil –como fue febrero– nos duraría poco más de dos años”.

Pero esa no es la intención de la aerolínea.

Ajustando el cinturón

La reestructura financiera bajo la legislación estadounidense ha sido un mecanismo “muy poderoso “para acelerar la transformación de la empresa, dice Conesa, entrevistado vía Zoom. “Lo que nos hubiera llevado 10 años hacer lo estamos haciendo en un año, además de cosas que no hubiéramos podido hacer fuera del Capítulo 11”.

Una de las ventajas que tiene Aeroméxico es que puede hacer una reestructura que reposicione a la compañía para salir de la crisis con una estructura de costos “alineada con las nuevas realidades del mercado”, explica Ozores, de ICF.

Por ello, parte de estas modificaciones reside en el ámbito de costos fijos clave como el arrendamiento de aviones, que, al cierre de 2019, suponían 6,273 mdp en compromisos de corto plazo y de 22,224 mdp a largo plazo. El reto es que las aerolíneas firman convenios multianuales para arrendar sus aviones, y la pandemia los dejó en tierra. A finales de 2020 dejaron de registrarse como pasivos en los estados financieros de la aerolínea gracias a los convenios alcanzados en su reestructura.

Lo primero fue la terminación anticipada de varios contratos de arrendamiento a unas semanas de acogerse al Capítulo 11. Aeroméxico devolvió 19 aviones –casi 20% de su flota–, entre los que se encontraban equipos Boeing 737-800, 737-700 y Embraer-E170-LR, utilizados por la subsidiaria Aeroméxico Connect. Con ello la aerolínea se deshacía de parte de su capacidad excesiva.

También logró vincular sus compromisos de pago por los aviones que se quedaron a los ingresos que llegaran por la venta de boletos, es decir: por aviones que sí volaran. FIrmó convenios en septiembre pasado con 27 empresas de arrendamiento bajo un esquema de pagos por hora para 82 aviones y 14 motores de repuesto, que ayudó a mitigar los costos fijos.

“Tenemos entre 18 y 24 meses negociados para pagar sólo por hora. Ahora que se nos cerró Canadá, por ejemplo, donde ocupábamos cuatro aviones, en lo que decidíamos dónde colocarlos los dejamos en tierra y no pagas”, dice el CEO.

El otro componente de reestructura de costos vino en el ámbito laboral, donde la compañía necesitaba negociar siete contratos colectivos de trabajadores para acceder al último tramo del financiamiento de Apollo Management, por 625 mdd, en una labor contrarreloj que se extendió más allá de la fecha límite, pero que se cerró a finales de enero.

“Empezamos a sentarnos con nuestros sindicatos para buscar nuevas condiciones, porque algunas no eran sostenibles”, afirma el directivo. “Si lo comparábamos contra un escenario donde no hubiéramos cambiado el plan de negocios, (hubo ahorros por) más o menos de 650 mdd a 700 mdd para los próximos cuatro años”.

Ahora el reto será reestructurar algunos de sus contratos más grandes, como el pedido de 100 aviones 787 y 737 al fabricante estadounidense Boeing –por 11,000 mdd en 2012–, así como de sus respectivos motores con la compañía GE, que en conjunto sumaron una adquisición de 2,650 mdd en aquel momento. “Nos hemos sentados con ellos porque esa orden se puso bajo otras condiciones del mercado. Estamos revalorando el tamaño de la orden, el calendario de las entregas, el precio de los aviones, y lo mismo con GE en cuanto al costo de los motores”, dice.

Al finalizar su reestructura, afirma Conesa, Aeroméxico tendrá una de las estructuras de costos más bajas a nivel global, con lo cual podrán ser competitivas con segmentos que han ganado impulso, como el low-cost. “El diferencial de costos contra los competidores nacionales se va a ver reducido dramáticamente saliendo del Capítulo 11. Vamos a seguir teniendo Clase Premier, comida a bordo, bebidas gratis. Nunca vamos a tener el mismo costo por asiento (que el segmento low-cost) porque es un producto diferente”.

Nuevo Aeroméxico, nuevo mercado

Viendo más allá del Capítulo 11 –e incluso de la pandemia–, el terreno para Aeroméxico pinta desafiante como pocas veces, en mayor medida por levantarse en un mercado significativamente distinto.

El primer gran cambio tiene que ver con sus competidores. El mercado mexicano Volaris y Viva Aerobus han experimentados un crecimiento en participación e incluso han comenzado a agregar flota a niveles por encima de la pandemia. Esto, sumado a la salida indefinida de Interjet, pone sobre la mesa un mercado muy particular que las compañías low-cost han comenzado a absorber.

“Para Aeroméxico será bastante retador. Es la aerolínea que menor participación de mercado ha ganado con la salida de Interjet, sólo un punto porcentual. Pero hacia el segundo semestre (de 2021) el catalizador será el levantamiento de restricciones de Canadá y Estados Unidos”, explica Brian Rodríguez, analista de Monex Casa de Bolsa.

Aunado a ello, Aeroméxico enfrenta una alteración del mercado de carácter estructural, que, al menos hacia el mediano plazo, dará un mayor impulso a los mercados domésticos por encima de los internacionales, un segmento que en 2019 representó más de la mitad de los ingresos de la aerolínea pese a concentrar poco menos de 40% del total de pasajeros, lo que habla de su rentabilidad.

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Para Conesa estas no son nuevas noticias, ni tampoco malas. Más allá de añorar el mercado internacional, el directivo ve una oportunidad única en suelo mexicano, donde el segmento doméstico tiene el potencial de recobrar atractivo. “El mercado doméstico llevaba en son de turbulencia mucho tiempo antes del COVID-19. La economía mexicana creció en los últimos 10 años a una tasa promedio de 2%-2.5%, y la capacidad estaba creciendo a doble dígito. ¿Qué sucede si no está la demanda porque no crece el ingreso nacional ni el PIB? La única forma de vender esos asientos fue bajando los precios”, señala.

Esta expectativa es alimentada por la salida indefinida de Interjet. Al ser uno de los mayores jugadores del sector, reducirá el mercado nacional prácticamente a tres grandes jugadores. “Ha sido un plus para las otras tres aerolíneas, y aunque aún no se pueda ver reflejado en las tarifas por la crisis, creemos que la salida de este actor –si es que no regresa– va a llevar a que, post pandemia, las tarifas en el mercado interno sean mas altas”, coincide Ozores.

Otro punto a favor de la aerolínea es la nueva estructura de costos que está manejando, que se suma a la adición de nuevas familias tarifarias que dan mayores opciones personalizadas de precio y servicios, pero con beneficios como los alimentos y bebidas a bordo, con lo cual no se cae en la “trampa de las low-cost”, agrega el especialista de ICF.

En la parte internacional, Aeroméxico tiene el potencial de aprovechar su alianza comercial con la aerolínea estadounidense Delta para ir por el mercado transfronterizo, en el que Volaris y Viva Aerobus también han puesto el ojo. A ello se suma la alianza con la sudamericana LATAM Airlines, concretada a través de un código compartido en vuelos hacia Brasil y Colombia.

“Ahorita Aeroméxico usa cierta flota de Delta en Estados Unidos, y hacia el sur con LATAM son esas sinergias operativas que permite combinar una serie de equipamientos aéreos sin desgastarse y sin ir con ocupaciones a medias”, considera Fernando Gómez Suárez, analista del sector aéreo.

Al momento, Aeroméxico tiene la intención de ir primordialmente por el mercado norteamericano, pero a la larga planea reforzar sus operaciones en Centro y Sudamérica, Europa y eventualmente Asia, un mercado que aún presenta varias restricciones de viajes y que ha priorizado los viajes internos. De ahí que Conesa prevé que en un futuro no necesariamente haya una mayor concentración de los ingresos en el mercado internacional. “Yo lo veo mucho más equilibrado, más 50%-50%, porque el (mercado) doméstico va a ser más rentable, porque con las tarifas que había antes del COVID todo mundo perdía dinero”.

Conforme Aeroméxico se acerca al momento de concluir su reestructura –un proceso que suele durar un promedio de 15 meses, dice Conesa, sin comprometerse a ese plazo–, la compañía podría estar por atravesar un cambio de fondo clave: el de sus accionistas.

Como acreedor, Apollo Global Management tiene la opción de convertir el segundo tramo del DIP Financing –de 800 mdd– en acciones una vez que la compañía finalice su reestructura, o bien, cobrar el monto otorgado. Su entrada como accionista está sujeta a ciertas condiciones y aprobaciones corporativas, pero diluiría la participación de Delta, que tiene 49% del capital de la aerolínea.

Al respecto, el CEO de Aeroméxico afirma que en la nueva estructura de la aerolínea tiene que haber participación de mexicanos conforme a la Ley de Inversión Extranjera, mientras que la alianza comercial con Delta no se verá afectada. “Si Delta participa o no en el capital del nuevo Aeroméxico, es una cosa que también tendrá que valorar junto con Apollo. Dependerá de la valuación de la empresa (al salir del Capítulo 11), y si quieren meterle capital o no”, dice el directivo”.

Una posibilidad es que Apollo tome la opción de convertir la deuda en acciones para luego venderlas a un precio elevado cuando la empresa se revalore, considera Ozores. “Si está invirtiendo es porque ellos confían en dos cosas: el mercado de la aviación en México, en Aeroméxico y el management team y, por extensión, en Delta (…) Tienes que creer en ellos y en su capacidad de gestionar a la aerolínea durante y después de la crisis; Apollo no es experto en gestionar aerolíneas, sino que da un voto de confianza al plan de la administración actual”, dice.

Sin embargo, el directivo afirma que seguirá habiendo participación de accionistas mexicanos, entre quienes se encuentran Eduardo Tricio Haro, José Antonio Tricio Haro y Valentín Diez Morodo, titulares de entre 1% y 10% de las acciones en circulación.

De momento, la compañía está enfocada en dar solución a sus compromisos más inmediatos, pero la claridad sobre los accionistas podría llegar pronto. “Hoy no tengo yo la respuesta a esto, pero sin duda en los siguientes dos o tres meses lo vamos a saber”, concluye Conesa.