Walmart pasa del retail al ecosistema digital

La compañía impulsó con Guilherme Loureiro, antecesor de Caride, esta estrategia centrada en la omnicanalidad y la presencia virtual, convirtiendo a Walmart en mucho más que un supermercado, una táctica que mantendrá el rumbo hacia la consolidación. “Recibo una compañía que viene dando excelentes resultados. No me toca hacer un rescate o un cambio de planes, porque los resultados están y la estrategia es la correcta”, comenta Caride a Expansión, en su primera entrevista como director general y presidente de Walmart.

El directivo, quien llegó a la compañía en 2018 como vicepresidente de E-commerce, después de 13 años liderando las operaciones de Mercado Libre en países como Colombia, Venezuela y, en los últimos años, México, desarrolló este nuevo sistema de servicios digitales que Walmart ofrece alrededor de sus tiendas, y ahora ve como uno de sus retos su consolidación, además de la adición de más servicios que tengan sentido con las actuales vertientes de negocio.

Por lo pronto, Walmart mantiene el dedo en el desarrollo omnicanal. Para este objetivo, anunció inversiones por 34,500 millones de pesos en 2024 (el 19% más de lo ejecutado el año pasado), de los que el 45% se inyectará en remodelaciones y mantenimiento de sus tiendas existentes en México, con el objetivo de mejorar sus capacidades omnicanal.

Un 29% del monto se destinará a la construcción de nuevas tiendas, un 15%, a la modernización de la cadena de suministro, y un 11%, a proyectos estratégicos de comercio electrónico y tecnología, todo ello, con el objetivo de mejorar la experiencia de compra de los clientes.

“Lo que podemos esperar hacia adelante es empezar a ver más impacto con el uso de la tecnología, y acelerar un poco más el e-commerce. Es empezar a ver cómo la tecnología puede seguir acelerando nuestra estrategia de mediano y largo plazo”, señala Caride, sin revelar los pasos a seguir en su plan de negocios, que va más allá de comprar en tienda y recibir los productos en casa.

Durante el primer trimestre de este año, el marketplace de la empresa creció 39% contra el mismo periodo de 2023, con un incremento del número de productos de cerca del 80% y del 50% de los vendedores. Las ventas de comercio electrónico reportan un avance del 80%.

En ese periodo, la compañía reportó ingresos consolidados por 226,194 millones de pesos, que se traducen en un incremento del 9.8%. La utilidad neta se ubicó en 13,183 mdp, un incremento del 14.4% y un flujo operativo o ebitda de 24,622 mdp, un aumento del 10.3%, interanual.

Para las operaciones en México, los ingresos cerraron en 190,064 mdp, es decir, un crecimiento del 11.2% y un flujo operativo de 21,061 mdp, que representa el 12.2% de incremento contra el primer trimestre de 2023.

Marisol Huerta, analista de consumo del Banco Ve por Más, comenta que la estrategia digital es el reto de las nuevas generaciones, aunque en mercados como el mexicano, donde hay un grueso de los consumidores que aún prefieren acudir a los supermercados, tiene sentido, ya que, con esto, la empresa se adelanta para ubicarse entre las primeras compañías en fortalecer su capacidad omnicanal.

“Las inversiones en tiendas y tecnología demuestran el fortalecimiento de su desarrollo tecnológico. Por formatos, ya hasta las tiendas de Bodega Aurrera están más digitalizadas, y con Bait acorta el tema de que no tienen acceso a dispositivos, la empresa les ayuda y les está funcionando”, dice la especialista.

La diversificación de un retail

El plan de negocios de Walmart a largo plazo tiene una estructura que considera diversas verticales de negocio: los servicios de telefonía móvil con Bait, la plataforma para pagos, transferencias y servicios de cartera digital con Cashi, las membresías de salud y hasta la venta de espacios publicitarios en sus aplicaciones móviles, tiendas y carritos.

El encendido de motor que llevó a Walmart a salir de sus tiendas fue el arranque de su primera tienda omnicanal, en 2018. El modelo incluyó wifi en el piso de ventas, catálogos digitales ubicados en kioscos y el servicio Pick up. Con esta estrategia, la cadena logró hacer frente a la pandemia a través de sus canales digitales de venta.

Dos años más tarde, anunció su entrada a las telecomunicaciones, con la creación de Bait, un operador móvil virtual (OMV), desde el que aporta conexión a internet a sus clientes, que en sus dispositivos móviles –que compran en tienda ya con el servicio de teléfono– pueden acceder a Cashi, la billetera digital con la que se puede pagar en tienda con un código QR, en la que es posible solicitar créditos y que, en el corto plazo, ofrecerá tarjetas de débito.

A todo lo anterior se suman la venta de las membresías de salud, que dan un impulso a las de farmacia, donde Walmart participa con medicamentos genéricos, y cierra la pinza con la comercialización de espacios publicitarios, que, en el caso de las aplicaciones móviles, son personalizadas para los usuarios.

Estos negocios, interconectados entre sí, giran alrededor de las 3,015 tiendas de todos los formatos de la cadena que opera en México: Walmart Supercenter, Bodegas Aurrera y Walmart Express. Hasta ahora, en sus estados financieros, Walmart no desglosa con cuánto contribuye cada una de sus verticales de negocio, aunque esto es, para los especialistas, un elemento importante de tráfico y fidelización de sus clientes.

“Cada uno de estos negocios es importante en sí mismo, pero son más relevantes cuando forman parte de un ecosistema. Que un retailer participe en servicios financieros o en telefonía celular tal vez no tendría mucho sentido, pero cuando uno empieza a ver que todo empieza a hablarse, toma mucho más sentido”, dice Caride.

Aunque la empresa deja entrever que los avances son positivos. En los resultados del primer trimestre del año, el valor bruto de la mercancía (GMV, por sus siglas en inglés) de e-commerce creció 25%. Adicionalmente, Bait alcanzó los 13.3 millones de usuarios activos, mientras que se vendieron 400,000 membresías de salud y Walmart Connect registró un avance del 34% en sus ingresos.

En el dato consolidado compartido por la cadena de supermercados de los tres primeros trimestres de 2022, informó que los otros negocios generaron 4,560 millones de pesos, cifra que representó el 0.8% del total de los ingresos.

Carlos Hermosillo, analista bursátil, comenta que el ecosistema de Walmart es en sí una herramienta que abre nuevas vetas de negocio que, usualmente, son muy rentables, dado el apalancamiento operativo que tienen por diseño. “La ventaja de ellos es que esta oferta de productos y servicios hace que el cliente pueda tener una gran experiencia de compra, ya que Walmart suma ventajas de precio, disponibilidad, conveniencia y seguridad para el usuario, entre otros”, dice.

Entre supermercados y marketplace

La estrategia omnicanal de Walmart le lleva a tener dos tipos de competidores: los otros supermercados, por un lado, y por el otro, los marketplace, que no cuentan con una tienda física, al menos, en México.

Caride conoce la competencia y se muestra confiado respecto a su posición en el mercado. “Estamos marcando el paso”, dice. “Otras compañías van a tener que intentarlo, porque si no se van a quedar fuera de la propuesta. El tema es cómo diseñan y concentran una estrategia, y el hecho de haber empezado antes nos otorga una ventaja competitiva importante”, añade.

Para Huerta, el marketplace permite a Walmart posicionarse entre los mexicanos que hacen compras de mayor valor en línea, ya que a través de las búsquedas es fácil comparar precios y ver la disponibilidad en las tiendas en línea.

“Walmart ha crecido en este canal. Si el comprador busca una bolsa de determinada marca de prestigio, la encuentra en su tienda en línea, aunque son marcas que no hay en el piso de ventas. La empresa tiene un buen desarrollo de proveedores y aún tiene espacio para crecer”, opina la especialista.

Para los expertos, uno de los retos es el desarrollo de un sistema logístico que responda al crecimiento del mercado omnicanal. “El desafío para el nuevo CEO es la ejecución de su ecosistema digital, ofreciendo una igual o mejor experiencia que los líderes de la industria, sean la banca digital, los marketplace o los proveedores de servicios de telefonía celular”, comparte Hermosillo.

Para Caride, en el futuro, los nuevos desafíos vienen desde el desarrollo tecnológico para apuntalar la compañía, que opera y construye tiendas, a estar más enfocada en la tecnología, lo que, para el directivo, también implica ser más ágiles en sus metodologías de trabajo, tomar riesgos y aprender de los errores,

“Duplicamos el tamaño de la compañía en nueve años. A mí me toca ver cómo hacer para duplicar el tamaño de la compañía en menos de ese tiempo y eso implica ser más ágiles, invertir más, tomar tal vez un poco más riesgos, pero, sobre todo, usar mucho más la tecnología y el poder de la gente que tenemos en nuestro equipo para trabajar de una forma distinta y más divertida”, sostiene Caride.