Expansión (E): ¿Cómo defines la antifragilidad en el contexto empresarial actual?
Iván Pino (IP): La antifragilidad tiene que ver con la gestión de riesgos que impactan tanto en la reputación como en el negocio de las empresas. Estamos en un entorno que llamamos 'permarriesgo', es decir, un escenario donde los riesgos son constantes y simultáneos. Nos hemos acostumbrado a las crisis y a la resiliencia, pero ahora enfrentamos un reto mayor: cualquier cosa puede ocurrir en cualquier momento.
El problema del permarriesgo es que genera parálisis. Cuando las empresas sienten que el riesgo es permanente, su reacción natural es dejar de tomar decisiones e innovar. La antifragilidad, en cambio, es una estrategia proactiva que permite anticipar y convertir las amenazas en oportunidades.
E: ¿Cuál es la diferencia entre una empresa resiliente y una antifrágil?
IP: Una empresa resiliente está bien preparada, pero sigue operando de manera reactiva. Tiene protocolos de crisis, portavoces entrenados y mensajes clave listos para responder cuando algo ocurre. La antifragilidad va más allá, no solo reacciona, sino que prevé los riesgos y los transforma en una ventaja.
Las empresas antifrágiles tienen sistemas sólidos de inteligencia y escucha, analizan expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, y toman decisiones con rapidez para adelantarse a los cambios.
E: ¿Cuáles son los riesgos actuales que exigen una mentalidad antifrágil?
IP: Vivimos un contexto complejo con tensiones geopolíticas, disrupciones tecnológicas, polarización social y cambios culturales profundos. Todo eso genera incertidumbre para las empresas. Por eso, es urgente cambiar la mentalidad de la resiliencia a la antifragilidad. Solo las empresas antifrágiles saldrán de la incertidumbre comercial.
Por ejemplo, en México, el riesgo de seguridad jurídica derivado de reformas regulatorias puede impactar a sectores altamente supervisados. En el caso de las relaciones comerciales con Estados Unidos, las empresas deben diversificar su cadena de valor rápidamente para evitar una dependencia riesgosa.
E: ¿Cómo pueden las empresas desarrollar esta mentalidad antifrágil?
IP: Lo primero es dejar de ver las soft skills como habilidades secundarias. En este contexto, son power skills esenciales para el liderazgo. Negociación, pensamiento crítico, persuasión e inteligencia emocional son clave para tomar decisiones estratégicas en un entorno incierto.
Además, las empresas deben entrenar su capacidad de anticipación. Un ejemplo claro es el contexto político en Estados Unidos. Con Donald Trump enviando mensajes contradictorios sobre diversos temas, muchas compañías dudan sobre sus estrategias. La solución es diseñar múltiples escenarios posibles y prepararse para cada uno, en lugar de reaccionar en el momento.
E: ¿Qué empresas han demostrado ser antifrágiles?
IP: Un gran ejemplo es Mattel con Barbie. Durante años, la marca enfrentó críticas por la falta de diversidad en sus muñecas. Al principio, respondieron con pequeños ajustes en su catálogo, pero luego dieron un paso más allá y convirtieron la crisis en una oportunidad. No solo lanzaron una línea más diversa, sino que lograron posicionar a Barbie como un ícono de empoderamiento con su película. Este es un caso claro de antifragilidad; identificar un riesgo, rediseñar la estrategia y transformar una amenaza en ventaja.
E: ¿Qué opinas sobre las empresas que han cambiado su postura en temas de diversidad ante discursos políticos conservadores?
IP: Cuando una empresa adopta valores como la diversidad y luego cambia su postura en función del contexto político, es probable que nunca haya creído realmente en esos valores.
Las compañías que han construido su identidad en torno a ciertos principios deben asumir que hay expectativas depositadas en ellas. Si deciden cambiar su discurso, pueden enfrentar una pérdida de confianza por parte de sus clientes, colaboradores e inversionistas.
E: ¿Cómo pueden los directivos transmitir una mentalidad antifrágil a toda la organización?
IP: Debe ser un cambio cultural. La organización entera debe convertirse en un sistema de escucha activa para entender las expectativas de sus grupos de interés. Esta información no puede quedarse en reportes, sino traducirse en estrategias concretas.
Las empresas más ágiles están dejando atrás las estructuras rígidas y adoptando modelos de liderazgo basados en el servicio y la colaboración. Un equipo que entiende la antifragilidad desde sus valores será más rápido en adaptarse a cualquier crisis.
E: ¿Cuáles son los primeros pasos para que una empresa se vuelva antifrágil?
IP: Primero, priorizar los riesgos. No se puede ser antifrágil en todo. Cada empresa debe identificar qué amenazas representan el mayor impacto en su sostenibilidad y continuidad.
Segundo, transformar la forma en que se gestionan esos riesgos. Ya no se trata solo de prevenir crisis, sino de convertirlas en oportunidades. Para lograrlo, es clave contar con un sistema de evaluación de riesgos en toda la organización, no solo en áreas como comunicación o marketing.
E: ¿Qué consejo darías a los líderes para convertir la incertidumbre en crecimiento?
IP: Cambiar la mentalidad. Seguir operando con un modelo reactivo es agotador y poco efectivo. La solución es ampliar los sistemas de escucha, analizar tendencias y utilizar herramientas como la inteligencia artificial para tomar decisiones informadas. Las empresas que logren adoptar este enfoque serán las que crezcan en los próximos años. Las que sigan esperando a que la crisis llegue para reaccionar, se quedarán atrás.
