¿Qué hay detrás de las fusiones en la agencia WPP?

CIUDAD DE MÉXICO (Expansión).- La bomba explotó el 14 de abril de 2018: se hacía pública la renuncia de Martin Sorrell. El CEO de WPP, que había creado la empresa tras comprar una compañía industrial en 1985 y reconvertirla en un holding global de publicidad y comunicación, se iba envuelto en el escándalo, ante acusaciones de “mala conducta personal”. No era el único vendaval que atravesaba la empresa, que cerró 2017 con ingresos de 21,614 millones de dólares, lo que la colocó, según datos de Statista, en el principal grupo del mundo. En los siguientes meses perdió tres de sus grandes clientes.

Desde noviembre de 2018, Ford inició un proceso de revisión de su cuenta, cuyo liderazgo había detentado WPP (primero con J. Walter Thompson) durante 75 años. En octubre, la marca anunciaba que BBDO, que forma parte de Omnicom Group, el principal competidor de WPP, se llevaba el liderazgo. HSBC y American Express –con las que la compañía británica tenía 13 y 20 años de relación, respectivamente– tomaron la misma decisión.

El grupo, que prevé una caída en sus ingresos de 0.5% para 2018, necesitaba un golpe de timón para enderezar el rumbo. Para ello, en septiembre nombró a Mark Read como CEO. El primer paso de este veterano de la firma fue apostar por una estrategia de fusiones entre las agencias de la compañía, para brindar una oferta integrada. La maniobra forma parte de un plan de tres años que prevé crecimiento orgánico de al menos 15% al finalizar 2021.

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Rafael Martínez, quien dirigió J. Walter Thompson México entre junio de 2016 y diciembre de 2017, y Ogilvy Consulting, de 2010 a 2013 (ambas de WPP), apunta a la “desmoralización” de la industria como causa de la situación de la empresa. “Uno de los grandes errores que han cometido los grupos globales es enfocarse en una competencia para ver quién es el más grande del mercado, en lugar de atender realmente a los clientes”, dice el ahora consultor de la firma de gestión de negocios Russell Reynolds Associates.

Es lo que quiere cambiar Read, que señala que el plan ayudará a estar más cerca de los clientes. Desde su llegada, seis agencias se han integrado. Las primeras fueron las de relaciones públicas Burson-Marsteller y Cohn & Wolfe, para formar Burson Cohn & Wolfe. Las creativas VML y Y&R se unieron en VMLY&R. Wunderman y J. Walter Thompson dieron origen a Wunderman Thompson.

“Estamos reposicionando a WPP como una empresa de transformación creativa, con una oferta más simple. Esta propuesta más contemporánea ya nos ha ayudado a ganar nuevos negocios, como la cuenta creativa de Volkswagen en América del Norte”, dijo tras el lanzamiento de su plan.

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Héctor Fernández, CEO de VMLY&R México –quien, desde 2016, era CEO de Y&R aquí–, dice que la fusión era necesaria para cumplir con las necesidades del negocio y los clientes. Y, para reinventarse, a veces hay que dejar marcas atrás. En el caso de VMLY&R, el objetivo es unir la experiencia y el potencial de Y&R, con la agilidad y la apuesta digital de VML. “Estamos en un proceso de transformación, seguimos atendiendo clientes por separado, pero ya saben que tienen acceso a los servicios de ambas agencias”, afirma.

Martínez señala que en los próximos años seguiremos viendo fusiones en la industria. “No sabemos si la decisión de WPP va a ser exitosa, pero es un movida reactiva a los cambios del mercado”, agrega.

¿De qué depende el éxito

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WPP puede aprender con experiencias de la competencia, como el intento de fusión de Omnicom y Publicis, que fracasó en 2014 debido a factores tributarios y, sobre todo, a las dificultades a la hora de combinar las culturas de trabajo. La unión hubiera representado un holding de 35,000 MDD y más de 130,000 empleados.

“Los procesos de fusión son complejos. Las empresas tienen que enfocarse en los resultados financieros, pero hay que recordar que el talento es el que hace exitosa o no la unión de las firmas”, comenta Colin Lange, director ejecutivo de Cultura y Engagement de la consultora de marca Landor América, que también forma parte de WPP.

El plan de Read generará ahorros de 350 MDD anuales y cambiará el enfoque del grupo ya que, afirmó el directivo, sólo habrá lugar para el mejor talento. “Los cambios tienden a preocupar a las personas, pero deben verse como una oportunidad de premiar al talento que ha hecho la diferencia. Es un momento para motivar a la industria”, comenta Martínez. “No sé si esto es suficiente, pero es un paso en la dirección correcta”.

Los ejes de la estrategia

• Mayor apuesta en publicidad, generación de contenido, redes sociales, influencers, relaciones públicas y cuidado de la salud.
• Crear nuevas experiencias de marca a través de la integración online y offline. Generar estrategias a partir del análisis de datos.
• Expandir el negocio omnicanal para ayudar a los clientes a operar en marketplaces, como Amazon y Mercado Libre.

Nota del editor: este reportaje fue publicado en la edición 1249 de la revista Expansión.