“La publicidad tiene muchos vicios y a la gente se le hace fácil cambiarse de empresa por estar mejor. La rotación promedio en la industria es de 15% a 20%, lo que nos dice que hay una carencia de programas agresivos para que la gente se sienta aprovechada, reconocida, valorada y con oportunidades de desarrollo profesional”, señala.
Por ello, en los últimos seis años la directora ha estado enfocada en la transformación del modelo de negocio de Hogarth. Una de las apuestas fue crear un área de Recursos Humanos. Antes de la reforma al outsourcing, pocas eran las agencias que tenían un departamento de tal índole. La mayoría, sobre todo las independientes, trabajaba con empresas de tercerización de personal y proliferaban contrataciones por honorarios, por proyecto, freelanceo o por periodos de seis meses.
Flores, además, se inclinó porque la agencia tuviera como valor diferenciador una nueva oferta a la medida de las necesidades de sus clientes, expandió el negocio y logró crecimientos anuales a doble dígito, al igual que mayor eficiencia en la operación diaria. ¿Cómo lo hizo? Yendo en contraflujo con algunos vicios del sector.
Acabando con los vicios
En las agencias era común ver que la plantilla estaba conformada por creativos, mercadólogos, publicistas y tal vez uno que otro comunicólogo. A las filas de Hogarth se sumaron perfiles ajenos a estas carreras, como editores, diseñadores, animadores, ingenieros, productores, de experiencia de usuario y por supuesto de recursos humanos y de digital.
Andrea Escobar, líder de recursos humanos en Hogarth Worldwide México, detalla que su búsqueda de talento se centró en perfiles diversos que tuvieran mucha disposición de seguir aprendiendo y de trabajar en equipo.
Otra arista a pulir estuvo en las jornadas de trabajo. Previo al Covid-19, eran más largas. Como industria de servicios esto muy dinámico, comenta Escobar. Algo que les sirvió y que fomenta la retención es la flexibilidad. “A lo mejor tenemos que trabajar hasta tarde un día, pero podemos llegar tarde el día siguiente. Esto nos ayuda mucho a respetar el tiempo de la gente y el balance de vida”, explica.
“Tratamos de que estos casos sean excepciones y no la regla”, agrega Flores. “También pasa mucho que en las agencias hay mini equipos y que los creativos llegan más tarde que el resto. Acá no trabajamos así, tenemos cinco pilares que empiezan con ‘H’ y uno de ellos es Hands On, es decir, que todos ponemos manos a la obra en lo que se tiene qué hacer. No hay roles de supervisión, donde está el senior, el asociado, el junior y el trainee porque finalmente eso es lo que hace que el trabajo sea más largo, más ineficiente”.
Esto no significa que todos hacen de todo, cada quien tiene una responsabilidad y la operación funciona como un engranaje. Nadie trabaja solo, ya que otro de los pilares, revelan las directoras, es el de Happy Family, donde la idea es que todos se sientan parte de una familia que se apoya cuando es necesario.
RH, un socio estratégico de negocio
Para Andrea Escobar, el área de recursos humanos está en evolución. Pero mucho de su éxito depende de cómo sean los líderes de las organizaciones y del entendimiento de que RH es cada vez más un socio de negocio y no solo se dedica a contratar y despedir gente. “Ahora los profesionistas de recursos humanos tienen que saber del negocio y de finanzas para poder participar, proponer y ejecutar iniciativas a favor del cuidado de las personas”.
Y ese es el reto, apunta Flores. Para retener al mejor talento tienes que hacer que esa gente esté bien, desarrollar su carrera y hacer que ame cada día de su trabajo, no solo porque es lo que le gusta hacer, sino porque la pasa bien en la empresa, tiene buena colaboración, un buen ambiente social. Hoy se vuelve tres veces más importante tener un aliado de recursos humanos para lograr eso, dice.
