OPINIÓN: Un jefe orientado al cliente monitorea mejor los procesos de su empresa

Nota del editor: Octavio Blasio es director de la maestría en Mercadotecnia de la EGADE BS del Tec de Monterrey y líder de la concentración en marketing del MBA. Las opiniones expresadas en la columna son responsabilidad de su autor.

(Expansión)— En un artículo publicado en mayo en la revista Expansión, comenté que uno de los principales obstáculos para que la empresa se oriente al cliente es el silo funcional. Una organización padece este síndrome cuando las áreas trabajan sin tomar en cuenta a las demás, tienen sus propias prioridades e indicadores y no se comunican efectivamente. Para entender mejor este fenómeno, recomiendo el libro The Silo Effect, de Gillian Tett , un interesante análisis desde una perspectiva antropológica.

He observado el síndrome del silo funcional en organizaciones públicas y privadas y de todos los tamaños. El director general puede ser el último en enterarse, al creer que la visión y la misión de la empresa, presentes en las salas de reunión, son entendidas y ‘compradas’ por todos los colaboradores.

Una misión que pone como uno de los públicos prioritarios al cliente es un buen comienzo, pero no es suficiente. El director debe asegurarse de que todas las áreas estén comprometidas con la visión, la misión y las estrategias de la empresa. Los silos funcionales no comerciales, en muchas ocasiones, están convencidos de que la satisfacción de los clientes y la participación de mercado son asuntos de marketing y ventas.

OPINIÓN: La trascendencia de la gestión de los procesos de negocio

El director puede haber iniciado un proceso de mejora continua y de alineación organizacional formal e, incluso, utilizar metodologías como el Balanced Scorecard (de Norton y Kaplan) para establecer indicadores clave de desempeño y controlar el cumplimiento a través de las perspectivas financieras, clientes, procesos internos y organización/infraestructura.

Si el director está orientado al cliente y a la rentabilidad, los procesos internos, la organización y la infraestructura estarán alineados con ello, pero no puede darlo por sentado en la ejecución. Debe salir de su torre de marfil, observar a los clientes y hablar con ellos, acercarse a los colaboradores de todos los niveles para asegurarse de que estén comprometidos con las estrategias. Así podrá comprobar si la empresa tiene los procesos, los colaboradores, la infraestructura y el clima laboral correctos. He observado resultados de encuestas de satisfacción hermosos y cantidades infinitas de indicadores que envían señales engañosas a la alta gerencia.

Un buen branding interno comunica y evangeliza al equipo sobre la experiencia que se busca dar a los clientes externos.

Los indicadores clave de desempeño deben reflejar, en la práctica, el cumplimiento de los compromisos de la marca corporativa y de la del producto y la aportación de dicha área (y sus colaboradores) para la satisfacción de los clientes internos y externos.

El director debe recibir a diario indicadores claves de desempeño de las cuatro perspectivas. Deben ser en ‘tiempo real’, ya que algunos directores generales pueden estar acudiendo a reuniones mensuales o trimestrales donde se le presentan muchos indicadores históricos. En esas reuniones le podrán explicar el pasado y ayudar a planear el futuro, pero nada más.

Estos indicadores han de ser los estrictamente indispensables para ayudar al director a reforzar o corregir inmediatamente el rumbo en factores críticos. Al recibir un reporte al principio o final del día, podrá contactar al líder responsable de que las cosas ocurran, si fuera necesario.