OPINIÓN: La transformación del desempeño
Nota del editor: Elizabeth Nejamen es consultora senior de Talent & Reward para México y Centroamérica en Willis Towers Watson. Síguela en Twitter como @enejamen . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.
(Expansión) – Los enfoques tradicionales de la gestión de desempeño están siendo cuestionados severamente, muchos de los clientes que están cambiando sus modelos de negocios se preguntan: ¿cómo puedo definir una gestión sólida de desempeño? y ¿qué tipo de habilidades son requeridas de acuerdo a las necesidades de evolución de mi negocio y mi industria?, además de ¿qué factores debo reconocer y como los remunero?
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Cada día se avanza de enfoques transaccionales a enfoques transformacionales, artículos como los de Harvard Business Review que envían el mensaje de “eliminar las calificaciones y ranqueos del desempeño”, sumado a lo que están haciendo las empresas reconocidas por sus mejores prácticas, como las de compensar el desempeño por adquirir habilidades requeridas a futuro, o crear procesos más simples e intuitivos, con metas y objetivos dinámicos, con líderes que desarrollan talento y motivan a través de retroalimentaciones frecuentes, son algunos de los cambios que se están viendo hoy en muchas organizaciones que se encuentran a la vanguardia en este aspecto.
Sin embargo, un estudio especializado señala que típicamente las organizaciones no están diferenciando el desempeño con base en una buena segmentación de su fuerza laboral, los ciclos se siguen realizando anualmente, y siguen utilizando una calificación cuantitativa para evaluarlo y establecer categorías, con evaluaciones de desempeño con indicadores absolutos y relativos (KPI's y competencias, respectivamente), manteniendo una distribución forzada y dedicando menos de dos horas a cada empleado para gestionar su desempeño.
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Considerando que el 26% de los empleadores paga bonos a colaboradores que no obtienen buenos resultados o alcanzan las expectativas, estos enfoques tradicionales del desempeño se focalizan en fijar objetivos calibración y realizan procesos estructurados para fijar objetivos, revisiones semestrales y con evaluaciones formales de desempeño que requieren de un plan de comunicación más efectivo y transparencia en el proceso.
Los cambios para gestionar el desempeño deben ser progresivos e ir acompañados por la maduración de varios procesos de Capital Humano que coluden en una estrategia de talento que asegura el alcance de resultados y la continuidad de la organización.
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Estos cambios progresivos deben estar orientados a:
* La habilitación de líderes para que participen más activamente en la gestión del desempeño, viéndolo como un proceso que se conecta directamente con el desarrollo de los colaboradores, más que con evaluación y donde son acompañados y dirigidos a alcanzar su máximo potencial, donde predomine el diálogo continuo relacionado al trabajo cotidiano, con retroalimentación en tiempo real y orientados a la agilidad y la acción.
* Un enfoque holístico de Capital Humano, donde convergen los temas de capacitación, carrera, sucesión, movilidad, remuneración, experiencia del empleado y donde la gestión del desempeño individual se convierte en un indicador del desempeño organizacional.
* La inclusión de tecnología, plataformas y sistemas que conviertan este proceso en un sistema dinámico que permita comunicación en doble vía, involucramiento de los colaboradores para una autogestión efectiva, cierre de brechas de habilidades críticas futuras y logro de resultados.
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¿Por qué debe evolucionar la Gestión del Desempeño? Porque la transformación y el cambio son inminentes, la disrupción como parte de la evolución ha cambiado la forma en que se trabaja e incluso en lo que se hace, y en la forma de hacerlo, entonces ¿cómo no cambiar la forma en que se gestionan los resultados de la gente y los de la organización preparándose para los retos futuros?
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