Las evaluaciones de desempeño quieren volver a ser atractivas

Cuando Satya Nadella fue nombrado CEO global de Microsoft, en 2014, una de sus primeras propuestas fue dar un giro a las evaluaciones de desempeño, la herramienta con la que se mide el cumplimiento de los objetivos establecidos a cada colaborador. La firma operaba con un modelo anual que determinaba porcentajes que el empleado debía cubrir. Esta metodología tenía un problema: no permitía analizar lo que podría haber hecho diferente en el día a día para mejorar sus resultados. “Satya fue claro en este tema: había que encontrar una manera de estar más cerca del colaborador, para hacer cambios en el momento”, señala Alejandra Paczka, directora ejecutiva de Recursos Humanos de Microsoft México.

La empresa, que tiene 500 empleados en el país, comenzó a implementar conversaciones semanales, con el fin de revisar los avances o dificultades que el empleado podía tener sobre sus objetivos, establecidos al inicio de cada año fiscal. Todo se documenta en una plataforma, llamada Connects, para que el trabajo realizado sea visible para el colaborador y su mánager, nombre que da Microsoft a los responsables de realizar la evaluación. “No sólo tienes que demostrar que cumpliste. Necesitas documentar tu disciplina, la manera en que avanzas hacia una meta, esto influye en el reconocimiento al final de año”, dice Paczka.

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La evaluación de desempeño bajo el modelo anual no pasa por su mejor momento. Esta herramienta valora la contribución del empleado, la calidad de su trabajo o su vinculación con sus pares y, a partir de los resultados, se genera un reconocimiento económico en forma de incremento salarial o bono, explica Oswaldo Vicenté, director de Expandiendo, firma especializada en coaching de desarrollo organizacional.

Pero, sin una revisión constante que reoriente la labor del empleado, no es posible realizar una verdadera revisión, aseguran los especialistas. “En muchos casos, son encuentros donde se critica qué se hizo mal, sin una fotografía exacta del desempeño y, por tanto, las recompensas y las retroalimentaciones pueden terminar siendo subjetivas”, detalla Víctor Chávez Montes de Oca, socio director de la firma de gestión de talento Grupo Human.

De ahí que los especialistas señalen la necesidad de que las revisiones sean trimestrales. Además, hay que celebrar una vez al mes juntas de retroalimentación, que permitan tomar acciones, rápidamente, sobre el desempeño.

Hacia Un nuevo modelo

Los datos señalan que algo está fallando: sólo 3% de las organizaciones reconoce que sus sistemas de evaluación sirven para identificar talento potencial o conocer el desempeño del equipo, según el estudio ‘Tendencias de Talento Global 2018’, de la consultora en recursos humanos Mercer.

La clave está en no centrarse en las fallas que el empleado cometió en el pasado, sino conversar sobre cómo mejorar el rendimiento, a partir de señalamientos o consejos puntuales, sostiene Rogelio Salcedo, líder de la línea de negocio de Career para México en Mercer. “La intención es llegar a acuerdos sobre los objetivos que, previamente, se establecieron. Estos objetivos deben ser SMART, siglas en inglés para específico, medible, alcanzable, realista y cumplido en tiempo”, comenta Chávez Montes de Oca.

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Para Maricarmen Méndez, directora ejecutiva de Recursos Humanos en la farmacéutica MSD, que cuenta con 1,200 empleados, uno de los errores frecuentes es que la evaluación tiene objetivos demasiado largos, que acaban dificultando el cumplimiento y la medición.

Aunque 46% de las empresas en México asegura que invertirá este año en herramientas de retroalimentación, de acuerdo con datos de Mercer, conversar y dar feedback se vuelve “un dolor de cabeza”, precisa Vicenté. De ahí que preparar a los responsables de dar la evaluación en temas como comunicación y liderazgo se vuelva un factor fundamental, menciona Paczka.

“Si no hay claridad en el impacto real de una prioridad y cómo se valorará, la evaluación está condenada a fracasar. Me sorprende cuando llega el fin de año, la gente llena su formato y dice que tuvo un mal desempeño. Si hubo acercamientos periódicos, se puede predecir y hacer ajustes”, advierte Méndez.

Cómo realizar la evaluación (en 5 pasos)

1. Pregunta al colaborador cómo se percibe en su trabajo, para que él o ella se autoevalúe.

2. Dale claridad sobre qué hizo o no para llegar a un resultado. Explica con datos y hechos.

3. Los objetivos deben ser breves. Los especialistas recomiendan redactarlos en un máximo de tres reglones.

4. Apoya al colaborador a lo largo del año con herramientas (cursos, entrenamientos) que le ayuden en el cumplimiento de metas y en su plan de desarrollo.

5. La junta para dar retroalimentación es algo serio. El líder y el colaborador necesitan programar la conversación, prepararla y llevar el material necesario para hablar de los hechos.

NOTA DEL EDITOR: Este reportaje se publicó originalmente en la edición de la revista Expansión 1235 (1 de junio de 2018).