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Conversaciones efectivas de un líder

El mundo en el que vivimos hace que las organizaciones sean cada vez más diversas, opina Roberto Primo.
dom 08 diciembre 2019 07:00 AM
Liderazgo - líder
En un mundo ideal tu line manager sería muy claro en la comunicación contigo sobre lo que espera de ti y de tu gente y, sin duda, tú lo comprenderías, considera Roberto Primo.

(Expansión) – Gran parte de tu actividad como manager, poco más del 70% se basa en conversaciones. Ya sea que se trate de comunicar la visión y misión, lograr que tu gente se alinee y comprometa con las mismas, marcar los objetivos y expectativas, dar feedback, motivar a tu equipo, negociar con un cliente/proveedor o con algún stakeholder interno, resolver conflictos, entre otros, es decir, básicamente te pagan, en gran parte, por conversar.

El detalle es que aunque en la escuela nos enseñan muchas habilidades una que definitivamente no obtenemos de manera apropiada es el arte de tener conversaciones efectivas. Esta habilidad es un must que todo mánager debe dominar, por lo cual no es sorpresa que gran parte de mi trabajo consista en colaborar con mis ‘coachees’ en el desarrollo de este tipo de habilidades.

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En un mundo ideal tu line manager sería muy claro en la comunicación contigo sobre lo que espera de ti y de tu gente y, sin duda, tú lo comprenderías. Por otra parte, tu equipo, tus pares y stakeholders tampoco tendrían problemas para comprenderte, y cualquier diferencia se resolvería con una simple charla, pero las cosas no son tan fáciles, ¿o sí?

Para empezar, el mundo en el que vivimos hace que las organizaciones sean cada vez más diversas, esto implica, en primer lugar, que los estilos de comunicación entre tú y los otros no sean los mismos; es más, es muy probable que algunas de las personas con las que interactúas cotidianamente sean de distinta nacionalidad, lo cual implica que aunque hablen el mismo idioma, gran parte del lenguaje y estilo de comunicarse sea muy diferente.

Ahora bien, hoy en día, muchas de las conversaciones que tenemos, como managers, para gestionar nuestro trabajo implica no solo la diferencia en estilos de comunicación e idiomas, sino que sean de manera remota, y aunque la tecnología nos permite que esto sea posible, la mayoría de las veces no tienes la oportunidad de ver a la persona con la que estás hablando, o bien la conversación se limita a un texto vía mail.

Agreguémosle un poco más al caldo, el sentido de urgencia y el cambio constante en que vivimos más una pizca de conflicto para darle mejor sabor… ¿quedó muy picante o es así como más o menos es tu día con día?

Ya desde esta óptica, la habilidad de comunicarte efectivamente como manager resulta más que relevante, pero es aquí donde hay que revisar: ¿qué tanta confianza hay en tu equipo para que puedan darse conversaciones difíciles?, ¿qué pasa cuando hay un error?, ¿se castiga, es motivo de vergüenza, de crítica o de aprendizaje?; ¿qué ocurre cuando alguien no está de acuerdo?, ¿el desacuerdo se discute o la persona se siente obligada a callar y aceptar?

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En su libro “Las 5 disfunciones de un equipo”, Patrick Lencioni señala como la primera disfunción la confianza, es decir, cuando las personas no sienten que el ambiente permita la posibilidad para sostener de forma abierta conversaciones difíciles, pero en mi trabajo como coach de liderazgo he detectado que el sustrato del nivel de confianza se encuentra en el nivel de vulnerabilidad, es decir, la posibilidad de que tanto mánager como equipo puedan mostrarse vulnerables.

Esto implica que las personas puedan mostrarse como son, que puedan decir un: “No sé”, “No entiendo”, “No estoy de acuerdo”, “Me equivoqué”. En este sentido, siempre le pregunto a mis participantes “¿cuándo te quieres enterar del error, temprano o tarde?” Cuando el nivel permitido de vulnerabilidad es poco, créeme, te enterarás demasiado tarde.

El nivel de vulnerabilidad también va de la mano con la posibilidad de que las personas se muestren tal como son. Hoy en día vemos a múltiples organizaciones que ondean una hueca bandera de diversidad e inclusión, mientras que sus integrantes, hacia el interior, deben usar un uniforme de “normalidad” políticamente correcta.

Ahora imagina que acabas de tener una discusión con tu pareja, o que algo en el fin de semana te molestó y mañana tienes una reunión con tu line manager para tocar ese tema difícil, o que tienes un performance review con el colaborador con quien ya has tenido varias reuniones al respecto, el cómo te sientes es un elemento muy importante al momento de sostener tus conversaciones, así que:

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1. Revisa cómo te sientes antes de una conversación difícil, si no te sientes bien, le agregas carga innecesaria al tema;
2. Identifica el estilo de conversación de tu interlocutor y adecúate a él;
3. Escucha;
4. Sé el primero en mostrarte vulnerable. Crea entornos de vulnerabilidad y confianza;
5. Practica.

Hoy en día las organizaciones requieren ambientes cada vez más colaborativos para alcanzar sus metas. Como líder puedes apoyar a esta meta desarrollando en tu equipo entornos de confianza donde se puedan vencer las barreras de comunicación, priorizar la escucha y permitir que tu equipo se exprese.

Ir hacia una cultura más abierta para crear y hacer posible conversaciones efectivas y de gran valor es parte de tu labor como líder.

Nota del editor: Roberto Primo es coach de liderazgo y de vida. Tras su experiencia como líder en el ambiente corporativo, ha pasado los últimos 10 años entrenando a más de 30,000 líderes y ejecutivos en empresas en México y Latinoamérica.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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