OPINIÓN: Las ocho mentalidades de los líderes ganadores

Nota del editor: Colin Price es socio de la oficina de Heidrick & Struggles en Londres. Una versión de este artículo fue publicada originalmente por Changeboard . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

(Heidrick & Struggles) – En una época en la que el costo del capital es —esencialmente— cero, el éxito o el fracaso de un negocio dependen más que nunca de sus líderes, particularmente de su CEO y sus altos funcionarios.

Se estima que los líderes representan el 30% del desempeño total, aunque la mayoría de las empresas sostienen que aprovechan solo la mitad del potencial de los empleados. En nuestras investigaciones sobre más de 3,000 equipos, resumidas en nuestro libro Accelerating Performance, descubrimos que los mejores equipos consiguen un 22.8% más beneficios económicos que los equipos rezagados. Algunas empresas tienen beneficios aún mayores: Google sostiene que sus equipos mejor dirigidos arrojan un 38% más beneficios económicos que los equipos rezagados.

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Cuando estudias las cuestiones de liderazgo, las 23 empresas de mejor desempeño que identificamos en nuestro libro consiguieron un incremento de la riqueza de más de tres veces a lo largo de los siete años anteriores, comparados con el resto de las empresas de Fortune 500, es decir, un incremento de 337 dólares sobre una inversión de 100 dólares en el caso de las empresas de mejor desempeño, contra un incremento de 111 dólares en las demás. Lo que estas empresas tienen en común es la capacidad de transformar el tiempo en valor al construir y cambiar el impulso más rápido que su competencia. En otras palabras, aceleran.

Aunque ningún líder puede saber qué le depara el futuro, nuestro análisis indica que los líderes de organizaciones que aceleran piensan y actúan diferente: priorizan el crecimiento y el desempeño de sus compañeros con el fin de que el equipo más importante sea mejor y aprenden a ser ágiles conforme surgen los cambios a su alrededor.

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En el gráfico a continuación, se destacan ocho mentalidades que diferencian a los mejores de los demás. Estás en peligro si exhibes las de la izquierda y es probable que vayas en la dirección correcta si tu mentalidad se describe en la columna de la derecha.

Analicemos tres en detalle:

1) "Necesito saber la respuesta" contra " Necesito descubrir patrones constantemente y conectar los puntos"

En un estudio académico se determinó que, en promedio, el 45% de la rentabilidad de una empresa depende de acontecimientos externos y del sector que no están en manos de la empresa. No sorprende que los CEO y la mayoría de los líderes tiendan a concentrarse en lo demás, es decir, el 55% que sí está en sus manos.

Sin embargo, centrarse en los acontecimientos que no pueden controlarse es una gran oportunidad porque los líderes que pueden percibir más pronto lo que va a pasar pueden reaccionar más rápidamente y mejor que la competencia. No obstante, eso significa ceder la necesidad de conocer la respuesta definitiva y desarrollar lo que llamamos "inteligencia en cadena" al buscar patrones y conectar los puntos.

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La inteligencia en cadena requiere pasos deliberados. Por ejemplo: los líderes deben delegar y liberar tiempo suficiente en su itinerario para hacer una revisión completa de las tendencias y los acontecimientos que tienen un efecto en cadena en el entorno de la empresa. Las empresas también tienen que someter a sus estrategas a una serie de ejercicios para mostrarles lo malos que pueden ser con las predicciones (estamos programados para ser malos para predecir) y armarlos con técnicas para mejorar enormemente sus habilidades.

2) " Estos son mis recursos" contra "Mi trabajo es empatar recursos y oportunidades óptimamente"

Las empresas asignan recursos a unidades de negocios y es difícil recuperarlos (la propiedad se presume con la posesión). No habría nada de malo con ese enfoque si el entorno exterior se quedara como está. Pero no es así. Sin importar cómo se asignen los recursos hoy, pronto estarán desfasados respecto al mercado. Las empresas tratan de coordinar a las unidades de negocios para adaptarse a los cambios en el entorno, pero la labor es compleja y absorbente; a menudo no funciona porque las unidades se aferran celosamente a sus recursos.

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Para contrarrestar las tendencias naturales de las personas y las organizaciones, los líderes tienen que desarrollar lo que llamamos "fluidez en los recursos" concentrándose en tres facilitadores: redistribución continua de los recursos más importantes; movilidad de la gente, y compartición y reúso riguroso de los recursos.

3) "Es esto o aquello" contra "¿Cómo disuelvo la paradoja?"

Los altos ejecutivos suelen enfrentarse a varias presiones contradictorias. Por ejemplo: existe una necesidad simultánea de autenticidad —que implica ser fiel a los valores— y de adaptabilidad, que significa cambio. Los líderes necesitan cierto grado de narcisismo para creer que pueden hacer cosas que los demás no pueden, pero también necesitan humildad para aprender de los errores y corregir el rumbo.

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Lo que llamamos "disolver la paradoja" puede transformar los conflictos en oportunidades, pero los líderes tienen que trascender los modos (o niveles) usuales de pensamiento. En un pensamiento de nivel uno, los problemas aparecen como algo binario. La toma de decisiones consiste en elegir entre dos opciones y una opción tiene que perder.

En el pensamiento de nivel dos se reconoce que hay tonos de gris. Cuando se le pide que elija entre dos opciones, el pensador de nivel dos probablemente tratará de encontrar un término medio. El pensamiento de nivel tres busca un acuerdo beneficioso para todas las partes que no solo consista en dividir la diferencia. Si dos proyectos pelean por recursos limitados, el pensador de nivel tres tratará de encontrar sinergias para que, por ejemplo, los proyectos compartan ciertos gastos.

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El pensamiento de nivel cuatro busca formas de hacer que dos objetivos aparentemente contrapuestos no solo se vuelvan compatibles, sino que se refuercen mutuamente. No se trata de optimizar la realidad actual, sino de construir una nueva, de reencuadrar el asunto. En una discusión sobre la asignación de recursos a Servicio al Cliente o a Desarrollo de Productos, el equipo podría llegar a darse cuenta de que la inversión en el servicio podría mejorar su conocimiento del cliente, lo que a su vez mejoraría los productos y reduciría el costo de su desarrollo.

Estas tres mentalidades son solo el comienzo. Como lo demuestra nuestro análisis, parte del acertijo es dominar los ocho. Pero al menos habrás emprendido el camino correcto para ser la clase de líder que se necesitará en el futuro.

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