Soy un firme convencido de las teorías del género, que presentan un espectro inmenso de posibilidades que abarcan el campo emocional, la corporalidad, la auto identificación y la genitalidad. Sin embargo, tomaré, para efectos de explicar el asunto entre manos, una posición binaria, es decir, la que divide a la humanidad entre hombres y mujeres, simplemente por facilidad. No se trata de descartar las diferentes variaciones que ofrece el estudio del género en la humanidad, sino de separar aquello que, por razones más culturales y atávicas, definimos como “lo femenino” y “lo masculino”.
En ese orden de ideas, socialmente hemos considerado que hay una mayor fortaleza del hombre en las competencias “duras” — las técnicas, las que hacen que las cosas suceden, las que permiten que el producto llegue al anaquel. Masculinas en su definición y percepción.
Respecto de las llamadas “blandas” — la empatía, la tolerancia, la adaptabilidad, la ternura, la solidaridad, la afectividad y la compasión, entre muchas otras— las mismas han sido denominadas “las competencias del futuro” y están altamente asociadas al comportamiento dentro de un entorno colectivo. Este segundo grupo, sobre el cual descansan hoy muchos programas de liderazgo, tienen un alto componente emocional y, por ello, han sido asociadas en esta concepcion binaria, al género femenino.
Si bien la separación entre unas y otras es de gran valor frente a los modelos de desarrollo, la asociación de las mismas al género nos permite construir el concepto de “competencias rosa”: aquellas que están más evolucionadas en las mujeres que en los hombres.
En esa concepción cultural binaria, tendemos a esperar un gran desarrollo de competencias duras en los hombres y una mayor evolución de las blandas en las mujeres. No deja de ser esta una afirmación cuestionable y creada por estereotipos históricos que carecen hoy de validez y que, por el contrario, se han convertido en factores de exclusión de las mujeres en la dirección. Mientras que la mayoría de las empresas tienden a tener una paridad de género en la base de la organización, en el C-suite y los consejos de administración apenas alcanzan el 15%.
Acudimos a la solución simple, no por ello fácil y necesaria, de buscar una mayor representatividad de la mujer en la dirección. En esto estamos en deuda. Pero la verdadera relevancia del asunto consiste en que son estas “competencias rosa” las que hoy generan un factor diferenciador positivo y necesario ante la digitalización de los procesos racionales y la interfase con el cliente.
