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Gestión empresarial con visión 360, un reto complejo

La invasión rusa en Ucrania ha puesto de manifiesto la complejidad de gestionar una empresa multinacional en un entorno volátil, complejo, incierto y ambiguo, señala Pablo Jiménez Zorrilla.
mié 06 abril 2022 12:00 AM

(Expansión) - Las empresas enfrentan una nueva realidad. Los grupos de interés (stakeholders) les exigen que contribuyan a la solución de problemas complejos como el cambio climático, la diversidad y la inclusión, la protección de los derechos humanos, el combate a la corrupción y la preservación del estado de derecho, entre otros. Al mismo tiempo, se espera que las empresas identifiquen, prioricen, atiendan, mitiguen y reporten los riesgos ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo) que amenazan sus resultados operativos y financieros.

Este entorno requiere que los directivos y consejos de administración dejen atrás la teoría conocida como shareholder primacy, atribuida al premio Nobel de Economía Milton Friedman, que dicta que el único fin de las empresas es generar utilidades para sus accionistas. En cambio, la nueva teoría (stakeholder theory) propone que las empresas se administren teniendo en consideración las expectativas de los distintos grupos de interés, tales como accionistas, empleados, consumidores, proveedores, autoridades y las comunidades donde operan.

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La stakeholder theory ha sido criticada desde varios frentes. Una de las críticas es que permite a los directivos adoptar iniciativas y criterios que dificultan la evaluación de su desempeño que debe realizarse conforme a una métrica única: la generación de utilidades. Por otra parte, sus defensores señalan que la visión de 360 grados es la única forma de generar valor para los accionistas en el largo plazo y que la empresa que no lo hace, tarde o temprano, pierde la confianza de los distintos grupos de interés y, eventualmente, pierde su licencia para operar y destruye valor.

Los esfuerzos por detener el cambio climático, así como la pandemia de COVID-19 son dos ejemplos recientes de la importancia del papel de las empresas en la solución de problemas complejos y de gran escala. En las últimas semanas, la invasión rusa en territorio ucraniano ha puesto de manifiesto la complejidad de gestionar una empresa multinacional en un entorno volátil, complejo, incierto y ambiguo.

Una encuesta realizada por Morning Consult muestra que 75% de los estadounidenses apoya que las empresas corten lazos con Rusia, deteniendo la oferta de productos y servicios en aquel país, como medida de presión contra el gobierno ruso. Esta opinión es compartida por un número considerable de empleados, consumidores, organizaciones de la sociedad civil, así como líderes políticos y de opinión alrededor del mundo.

Esta expectativa, aunada a la necesidad de observar las sanciones económicas y comerciales impuestas por distintos países, es una prueba difícil para la gestión empresarial con perspectiva ESG y la stakeholder theory. Los directivos y consejos de administración enfrentan una realidad compleja y no siempre existe una ruta clara, ni una solución perfecta.

Por ejemplo, si tu empresa tiene una oficina de ventas con 20 empleados, la solución parece ‘fácil’: cerrar las operaciones y liquidar al personal. Sin embargo, si tu empresa tiene varias fábricas y miles de empleados, la respuesta es más difícil. ¿Es responsable cancelar las operaciones y abandonar a tus colaboradores a su suerte?

Ahora bien, si los ingresos de tu empresa dependen, en mayor o menor medida, de contratos públicos (ej. producción de armamento, financiamiento a empresas del estado, consultoría a entidades gubernamentales), es claro que continuar operando puede ser percibido como habilitar e incluso apoyar al régimen en el poder, en violación de sanciones comerciales impuestas a Rusia por varios países.

Sin embargo, si tu empresa se dedica a producir bienes de consumo, ¿se espera que abandones el negocio y contribuyas a la escasez? ¿Qué tal si se trata de insumos esenciales? Supongamos que es razonable seguir produciendo leche y pan, así como ropa y calzado, pero ¿qué tal refrescos, dulces y chocolates, o bebidas alcohólicas? ¿Calzado deportivo y prendas de diseñador?

Si decides que la solución responsable es seguir operando, deberás ser muy cuidadoso en la forma en que desarrollas tu negocio. ¿Qué pasa si elevas los precios en el contexto de una escasez? ¿Debes destinar la totalidad o parte de las utilidades a un fondo de apoyo a personas desplazadas? ¿Seguir pagando impuestos implica apoyar al régimen en el poder?

Una decisión equivocada, extemporánea o que se perciba como oportunidad mercadológica carente de sustento puede tener consecuencias importantes para la empresa en el corto y en el largo plazo, tanto legales como reputacionales.

 

Ahora bien, no solo los riesgos geopolíticos de la magnitud de la guerra en Ucrania exigen valoraciones complejas. Las operaciones locales también pueden presentar escenarios de gran dificultad. Por ejemplo, para una empresa que opera en una región donde el crimen organizado exige ‘derecho de piso’ y ‘derecho de paso’, ¿cuál es la decisión correcta?

Dado que ninguna empresa quiere exponer a sus colaboradores ni ser acusada de financiar a organizaciones criminales, suspender operaciones parece la medida lógica. Sin embargo, ello implicaría dejar a los consumidores sin acceso a bienes y servicios, o bien, que solo existan a precios elevados que determina el crimen organizado ¿Acaso no sería mejor que las empresas desarrollen un frente común, denuncien y trabajen con el gobierno y la sociedad civil para fortalecer el estado de derecho?

Evidentemente, no tengo la respuesta perfecta a estas preguntas y no creo que existan recomendaciones universalmente válidas. El punto que quiero destacar es que los directivos y consejeros están sujetos a exigencias complejas y un creciente nivel de escrutinio. Deben entender el entorno y las expectativas de sus grupos de interés, conocer sus obligaciones, evaluar alternativas y tomar decisiones que fomenten la generación de valor en el largo plazo, al mismo tiempo que permitan que la empresa cumpla con su propósito. La tarea no es fácil.

Nota del editor: Pablo Jiménez Zorrilla es socio de Von Wobeser y Sierra, S.C. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

 
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