Una encuesta realizada por Just Capital en 2021 revela que el 63% de los estadounidenses cree que los directores generales (CEOs) "tienen la responsabilidad de adoptar una postura" en cuestiones sociales. Entre estos temas se encuentran el cambio climático y la protección del medio ambiente, la defensa de los derechos humanos, la diversidad y la inclusión, la equidad racial y de género, la protección de grupos vulnerables, el matrimonio igualitario, la violencia de género, la legalización de ciertas drogas, entre otros.
En ocasiones, la decisión de tomar o no una postura es detonada por un evento específico que recibe atención mediática y se requiere una decisión rápida. De tal manera, es importante contar con un proceso ágil y claro que guíe e informe la toma de decisiones.
Para ello, propongo una metodología con tres etapas. La primera consiste en integrar el equipo encargado del proceso e identificar a los principales grupos de interés. La segunda requiere determinar si el tema amerita o un pronunciamiento o acciones concretas por parte de la organización. La tercera etapa consiste en construir escenarios básicos para anticipar los posibles beneficios y costos (riesgos).
En la primera etapa es necesario identificar a las áreas y personas que deben ser parte de la discusión y el análisis, así como definir la persona u órgano que tomará la decisión. En organizaciones de mayor tamaño o madurez institucional existen protocolos al respecto. Si no fuera tu caso, no existe una fórmula única para integrar este grupo, ya que las áreas o funciones que deben estar presentes dependen del tema que se discuta; sin embargo, es importante contar con la presencia de recursos humanos, comunicación, relaciones institucionales y legal.
También, como parte de la primera etapa, el grupo encargado debe ‘mapear’ los grupos e interés que se relacionan con el tema bajo análisis; es decir, quiénes son los potenciales beneficiados o afectados (ej. empleados, socios comerciales o aliados, clientes o consumidores, etc.) y cuáles son o podrían ser sus intereses y puntos de vista.
En la segunda etapa, el equipo encargado debe determinar si:
a) La participación sería auténtica o genuina (en contraposición a oportunista), con el apoyo de estas preguntas: ¿el tema está relacionado con nuestro propósito o misión?, ¿cómo afecta o impulsa nuestros valores (principios)?, ¿hemos desarrollado credibilidad en este tema? y ¿tenemos alguna perspectiva relevante que contribuir?
Por ejemplo, si tu empresa ofrece productos sustentables y parte de su misión es proteger el medio ambiente, es lógico y razonable que exprese una opinión y emprenda acciones cuando el gobierno proponga levantar la protección a un área natural protegida. Por otro lado, si tu empresa se dedica a la prestación de servicios contables, la conexión no es evidente.
b) La participación sería relevante (en contraposición a irrelevante o superficial), a partir de estas preguntas: ¿es importante para nuestros principales grupos de interés?, ¿qué posición tienen en relación con el tema?, ¿están esperando que actuemos? y ¿qué esperan de nosotros?
Así pues, si encabezas una organización que se presenta como impulsora de los derechos de la comunidad LGBT+, tus empleados y aliados estarán esperando que expreses una opinión y que emprendas acciones cuando se discute un proyecto de ley que pone en riesgo los derechos y libertades de esa comunidad.
Dichas acciones deben definirse a partir de los objetivos de la organización, sus posibilidades y sopesando las expectativas de los grupos de interés afectados. No participar de forma clara, experta y a tiempo puede afectar tu credibilidad y la confianza de tus grupos de interés, impactando tu capacidad para atraer y retener talento, así como para desarrollar alianzas.
c) La organización tiene la capacidad para generar impacto (o si, por el contrario, será un simple pronunciamiento sin compromiso que lo acompañe). Las preguntas sugeridas son: ¿es un tema con el que nos podemos comprometer a largo plazo?, ¿estamos dispuestos a dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a esta causa? y ¿cómo vamos a medir nuestro impacto?
Cada vez más, existe escepticismo hacia las organizaciones que se limitan a hacer declaraciones de apoyo ‘huecas’, que no van acompañadas de acciones concretas y verificables. Por ello, si tu organización no tiene la capacidad, la vocación o no está lista para ‘abanderar’ una causa en lo individual, también existe la posibilidad de formar parte de un colectivo o coalición que reúna más ‘voces’ y coordine acciones.
