La Inteligencia Artificial (IA) está revolucionando la forma de trabajar y especialmente los servicios y productos para los clientes.
En principio la participación de las nuevas generaciones ya ocupa entre el 60 y 70% de las organizaciones; hay regulaciones más exigentes y sobre todo ambientes ¡más competitivos! Sólo eso tenemos como desafío.
Lo emocionante de este reto es que implica un cambio en la forma en la que operamos como empresa, por eso necesitamos transformar la organización, la cultura y el talento.
Cuando hablamos de transformación cultural vienen a la mente cursos de capacitación que buscan habilitar a las personas para desarrollar las habilidades necesarias para los nuevos entornos; sin embargo, muchas veces se quedan cortos, ¿qué hacer entonces?
A lo largo de los años, participando en varios procesos de transformación organizacional, he logrado identificar un modelo sencillo pero poderoso que aterriza los cambios y les pone velocidad:
1. Si no te digo para dónde vamos, ¿cómo vas a saber qué ponerte? Normalmente las estrategias de cambio son tan confidenciales que omitimos dar total claridad de rumbo, por esto el primer elemento del modelo es la COMUNICACIÓN. Aterrizando este factor tan amplio, en las transformaciones la gente necesita saber tres aspectos concretas: ¿Qué es lo que vamos a cambiar específicamente? ¿Por qué lo tenemos que cambiar? Y finalmente “yo” (la persona involucrada) ¿qué gano con hacer ese cambio? Preguntas simples pero profundas cuya respuesta debe ser totalmente transparente, y explicada muchas veces, hasta que sea comprendido por todos.
2. Ya sé para dónde voy, pero ¿con quién llegaremos allá? Y “yo” ¿llegaré o no? Normalmente cuando se habla de cambio hay una cierta cantidad de incertidumbre que hace que las personas duden sobre su futuro y estabilidad en la empresa, lo cual las distrae del objetivo y de lo que se necesita de ellas. Pero, además, para que la comunicación del paso 1 funcione, las personas necesitan tener un nivel de CONEXIÓN tal que el proceso de transformación sea significativo y humano, solo así las personas logran involucrarse y comprometerse con el ¿para qué? del cambio. En otras palabras “si yo te importo como persona, a mí me importa la empresa, o al menos mi jefe y lo que él necesite será una prioridad para mí”.
3. Finalmente y el elemento más relevante del cambio es la CONFIANZA, que cierra el ciclo asegurando que lo que se dice es lo que la gente ve, es decir la confianza que nace de la transparencia en la comunicación, la congruencia en las acciones y el sentimiento de valoración como persona. Y sólo cuando la confianza está sólida es cuando vemos que los cursos, los programas de agentes de cambio y otras herramientas funcionan.
Seguramente hay mil modelos de transformación cultural en el mercado, pero las cosas más simples funcionan mejor, cuando analizamos estos tres componentes en específico, vemos cómo cada uno requiere de un trabajo profundo, la ventaja es que al ser un modelo sencillo es más fácil que los líderes lo dominen y con eso lo implementen en sus equipos de trabajo.
En los cambios de los que he sido testigo podría decir que el acelerador más potente de la transformación es la necesidad real de evolucionar que debe estar perfectamente clara para cada persona involucrada, de otro modo siempre ganará la comodidad del status quo. Por esto el modelo de las 3C se debe implementar de forma segmentada, buscando los argumentos y elementos más importantes para cada grupo. Sin embargo, no es necesario convencer a todas las personas, pues normalmente hay una distribución (curva) normal en la capacidad del grupo de aceptar cambios. Por lo que el modelo opera justo en el grupo de la mitad.
Normalmente esta curva tiene tres grupos: los primeros son los convencidos, ellos no necesitan más trabajo de cambio, sólo que les suelten el freno y llegarán a destino. Los segundos, y en el otro extremo de la curva, son los resistentes; digas lo que digas serán muy difíciles de convencer. A este grupo muchas veces se le dedica la mayor energía y, a menos que sea un grupo considerablemente grande, el concentrarnos en ellos genera un gran desgaste de tiempo y recursos. Por esto el secreto del cambio está en el grupo de la mitad, al que pertenecen aquellas personas que aún no han tomado partido, que están observando a los convencidos y a los resistentes para decidir de qué lado ponerse. Generalmente este grupo está más abierto a escuchar, tiene más preguntas o interés por la información, porque necesita confirmar o descartar sus dudas o razones.
La lógica del cambio es compleja y a la vez visible a los ojos del experto, porque como lo menciona Britt Andreata en su libro ‘Programados para Resistir (Wired to resist)’, nuestra naturaleza de supervivencia hace que cualquier modificación del entorno se vea como una amenaza y por eso las transformaciones son un gran desafío para los equipos de Recursos Humanos.
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Nota del editor: Blanya Correal es Ingeniera Industrial con más de 25 años de experiencia internacional en Recursos Humanos y estrategia laboral, en diversas compañías multinacionales como Coca Cola Femsa, Danone y Nissan. Ha sido reconocida por dos años consecutivos como una de las 30 mejores CHROs de México y está en el top 20 del ranking de las Mujeres más Poderosas de México, de acuerdo con la revista Expansión. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.
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