El Punto de Transición Ejecutiva, el umbral oculto entre el éxito y el fracaso

Hace unas semanas, mientras impartía una conferencia ante un grupo de ejecutivos, surgió una pregunta que capturó la atención de todos: "Doctor, ¿por qué tantos líderes, incluso los más preparados, fracasan al llegar a la alta dirección?".

La sala quedó en silencio. La mayoría de los asistentes, hombres y mujeres con trayectorias sólidas, se reconocieron en esa inquietud. No se trataba de falta de preparación académica ni de ausencia de experiencia técnica; el reto era otro: el momento en que un líder cruza el umbral hacia el C-Suite, lo que conocemos como el Punto de Transición Ejecutiva.

A lo largo de la carrera de un ejecutivo, el crecimiento suele estar marcado por resultados concretos: proyectos entregados, áreas operativas optimizadas, ventas alcanzadas o indicadores cumplidos. Esa trayectoria construye reputación y abre puertas.

Sin embargo, cuando un profesional alcanza el nivel de alta dirección, esa lógica deja de ser suficiente. Aparece un cambio de paradigma: ya no se trata solo de ejecutar o de gestionar equipos; ahora se trata de influir en la organización completa, liderar y gestionar la complejidad, moldear la cultura y tomar decisiones estratégicas bajo incertidumbre, lograr resultados a través de otros y, aún más importante, desarrollar la competencia de political savvy, es decir, la capacidad de navegar y dominar la política organizacional de forma constructiva.

Ese es el Punto de Transición Ejecutiva: el momento en que el ejecutivo deja de ser un “experto funcional” y debe transformarse en un “estratega organizacional”.

La evidencia es contundente. Diversos estudios como los del Center for Creative Leadership (CCL) y McKinsey, revelan que:

- 10–20% de los ejecutivos logran una transición exitosa, transforman.
- 30–40% sobreviven en un estado de mediocridad: cumplen, pero no transforman.
- 40–50% fracasan en sus primeros 18 a 24 meses, abandonando el rol o siendo removidos.

Estos porcentajes nos dicen algo preocupante: más del 70% de los ejecutivos no logran consolidarse en su paso hacia la alta dirección.

¿Por qué ocurre esto?

Las razones no están en la falta de capacidad técnica. De hecho, quienes llegan a estos roles suelen ser brillantes en su disciplina. El problema surge en tres niveles críticos, entre otros:

1. Liderazgo de sí mismo
- Falta de autoconciencia y resiliencia.
- Dificultad para gestionar las presiones y dinámicas políticas en la organización.
- Apego excesivo al dominio técnico previo a asumir el rol actual.

2. Liderazgo de otros
- Limitaciones para inspirar y movilizar a equipos diversos.
- Comunicación deficiente o incapacidad de persuadir.
- Manejo ineficaz de conflictos en niveles de alta tensión.

3. Liderazgo a través de la organización
- Carencia de pensamiento estratégico y sistémico.
- Dificultad para influir más allá de su área o función.
- Falta de visión de largo plazo y orientación a resultados sostenibles.
- Ausencia de la competencia de political savvy: navegar con inteligencia la política organizacional, construir alianzas estratégicas y ejercer influencia sin perder integridad.

En otras palabras, muchos ejecutivos llegan al rol sin realizar la transformación personal y profesional que el nuevo contexto exige.

Recuerdo el caso de Ana, una ejecutiva con más de 20 años de experiencia en la industria de consumo masivo. Había liderado con éxito plantas de producción, gestionado cadenas de suministro, estructuras comerciales y un récord de haber logrado resultados sobresalientes.

Cuando fue promovida a Directora General Adjunta, todos esperaban lo mejor. Sin embargo, en menos de un año su desempeño comenzó a deteriorarse.

- Ana seguía involucrándose en los detalles operativos, en lugar de delegar.
- Le costaba construir alianzas con colegas de otras áreas, pues veía sus agendas como obstáculos, no como complementos.
- En el Consejo, sus presentaciones eran impecables en datos, pero carecían de visión estratégica y narrativa inspiradora.

Finalmente fue reubicada en un rol funcional. No perdió su empleo, pero sí su oportunidad de escalar exitosamente en el C-Suite. Ana no había cruzado con éxito el Punto de Transición Ejecutiva.

Los ejecutivos que logran trascender hacia la alta dirección desarrollan conscientemente un nuevo set de competencias, entre otros, tales como:

- Visión sistémica: entienden que la organización es un ecosistema interdependiente y no solo la suma de áreas.
- Influencia positiva: construyen alianzas estratégicas y saben navegar la política organizacional sin perder integridad.
- Political savvy: ejercen la capacidad de leer el contexto político interno, anticipar dinámicas de poder, construir coaliciones y ejercer influencia de manera estratégica y ética.
- Gestión de la complejidad: priorizan lo importante en entornos volátiles y evitan paralizarse ante la incertidumbre.
- Liderazgo inspirador: movilizan a otros no desde la autoridad formal, sino desde la credibilidad, la comunicación clara y la confianza.
- Orientación a resultados sostenibles: buscan impacto a largo plazo más allá de los “quick wins”.

Estos elementos coinciden con lo que Ram Charan y Stephen Drotter describen en The Leadership Pipeline: la necesidad de cambiar no solo lo que haces, sino cómo piensas tu rol en la organización.

No todo recae en el ejecutivo. Las organizaciones también tienen una enorme responsabilidad. Organizaciones exitosas llevan a cabo procesos, tales como:

- Programas de integración (onboarding ejecutivo): Los primeros 90 días son críticos. Sin un proceso de acompañamiento, el riesgo de fracaso aumenta. Los programas de asimilación para nuevos líderes son altamente efectivos

- Coaching ejecutivo y mentoring: El apoyo de un coach externo o un mentor senior ayuda a acelerar el aprendizaje y a detectar puntos ciegos.

- Consejos de Administración: Los Consejos de Administración son responsables también y deben ir más allá de aprobar nombramientos y estar estancados en la rendición de cuentas. Tienen que acompañar la transición con retroalimentación estratégica y facilitar todo lo necesario para el éxito y sostenibilidad de la empresa.

El Punto de Transición Ejecutiva no es un trámite administrativo; es un proceso profundo de transformación personal, profesional y organizacional.

Cuando hablo de este tema, suelo cerrar con una frase que resume la esencia de este reto: “Llegar a la alta dirección no se trata de lo que lograste en el pasado, sino de lo que eres capaz de transformar en el presente para asegurar el futuro.”

La diferencia entre fracaso y éxito no está en el título, sino en la capacidad del líder de redefinir su forma de pensar, de actuar, relacionarse y transformar la organización, con el Consejo y todos los stakeholders.

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Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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