Las tecnologías avanzan, las expectativas de los clientes crecen, los equipos son más diversos y las estructuras organizacionales se vuelven más complejas. Todo esto genera una sensación constante de estar navegando en aguas turbulentas.
En medio de esta realidad, muchos líderes sienten que están reaccionando más que liderando. Les cuesta alinear a sus equipos, mantener el enfoque, y tomar decisiones que generen impacto sin quedarse atrapados en la operación diaria. En organizaciones grandes y complejas, esta sensación se multiplica: hay más actores involucrados, más niveles de aprobación, más tensiones entre áreas. La complejidad no es un problema para resolver, sino una realidad a la que hay que aprender a responder con inteligencia y agilidad.
Hace unos meses, trabajamos con una líder de una multinacional en el sector de consumo. Había sido promovida a una posición regional, liderando equipos en 10 países, cada uno con su propia cultura, regulaciones y dinámicas internas. A los seis meses, se sentía desbordada: las decisiones que tomaba en un país generaban resistencia en otro; sus mensajes no siempre se entendían igual; los procesos que antes controlaba con facilidad ahora se salían de sus manos.
Fue entonces cuando entendió que no podía seguir liderando con las herramientas que le habían funcionado antes. Empezó a enfocarse en entender el sistema completo, en hacer más preguntas que afirmaciones, en dejar de intentar controlar cada detalle y empezar a empoderar más a sus líderes locales. Aprendió a identificar patrones y anticipar tensiones, y sobre todo, a comunicar con mayor empatía y claridad. Hoy, no solo se siente más efectiva, sino más conectada con su equipo y con mayor capacidad de generar impacto sostenible.
Frente a este escenario, no basta con tener buena voluntad o experiencia técnica. Los líderes que realmente logran destacar son aquellos que han desarrollado competencias muy específicas para moverse en este tipo de entornos:
- Pensamiento sistémico: Entender que todo está conectado. Que una decisión en un área puede generar efectos inesperados en otra. Y que los problemas rara vez tienen una sola causa o solución.
- Agilidad mental y flexibilidad: Ser capaces de soltar lo que ya no funciona y adaptarse rápido. Tener la humildad para desaprender y volver a aprender lo necesario.
- Tomar decisiones con información incompleta: No siempre se puede esperar a tener todos los datos. Hay que aprender a decidir en medio de la ambigüedad, sin quedarse paralizados.
- Liderar sin depender del poder jerárquico: Influir, conectar y movilizar personas más allá de estructuras formales. Los líderes efectivos hoy son aquellos que construyen redes, no imperios.
- Convertir los conflictos en oportunidades: En un entorno complejo, los desacuerdos son inevitables. Lo importante es saber manejarlos para generar nuevas ideas y construir soluciones compartidas.
- Comunicar con claridad “en medio del ruido”: Poder explicar lo complejo de forma sencilla. Contar historias que alineen, motiven y den sentido al trabajo en equipo.
- Manejar las emociones propias y ajenas: Porque la complejidad también genera ansiedad, frustración y desgaste. Un líder que mantiene la calma y transmite confianza, contagia resiliencia a su equipo.
- Desarrollar political savvy: Comprender las dinámicas de poder, influencia y alianzas internas. No se trata de manipular, sino de navegar con inteligencia el mapa político de la organización para impulsar decisiones estratégicas y generar impacto sin crear resistencia innecesaria.
Desarrollar estas capacidades a nivel individual es clave. Pero si no existe una intención institucional que acompañe este cambio, la transformación no ocurre. Por eso, las organizaciones también tienen un rol decisivo.
¿Qué podemos hacer desde las organizaciones? Si queremos preparar líderes verdaderamente efectivos, necesitamos dejar de formar solo “buenos ejecutores” y empezar a desarrollar “navegantes de la complejidad”. Algunas ideas prácticas:
1. Diseñar programas de desarrollo que simulen la realidad: con casos reales, conflictos multifuncionales y dinámicas que reflejen los verdaderos desafíos del negocio.
2. Medir no solo lo que el líder logra, sino cómo lo logra: incluyendo evaluaciones 360°, simulaciones y análisis de impacto sistémico.
3. Fomentar una cultura de aprendizaje y prueba: donde equivocarse sea parte del camino, y no algo que se castigue.
4. Reforzar la adaptabilidad como una capacidad clave a lo largo y ancho de toda la organización: Integrar el desarrollo de la adaptabilidad en los planes de carrera, feedback, y coaching ejecutivo, entre otros. Hacer de la capacidad de cambiar, un criterio de liderazgo.
